Trattamento di特別 prestazioni Trattamento di special он Cassandra www.mesmerism.info Buongiorno, benvenuti, benvenuti a tutti. Oggi parleremo di capitalismo familiare. Lo faremo all'interno del grande tema del festival dell'economia di Trento, quindi rischi e scelte fatali di Europa al birrio. E lo faremo con degli interlocutori illustri che un po' per il loro trascorso e per la posizione che tuttora ricoprono hanno sicuramente un punto di vista privilegiato su questa grande famiglia di imprese che sono appunto le imprese familiari. Io ringrazio di essere qui con noi Gerardo Bragiotti, banchiere di lungo corso, ex medio banca, ex lasarde, fondatore di Banca Leonardo e attualmente country advisor di Goldman Sachs, grazie anche perché è una delle rarissime apparizioni pubbliche. Ringrazio Ian Galien, esponente di una importante holding familiare, GBL Group, capitalizza in borsa quasi 10 miliardi. Ringrazio Inigo Onzonio, Santiago Iniguez Onzonio, presidente della AI University di Madrid, una delle più prestigiosi università del vecchio continente. E Fabio Corsico, professore di Roma sul capitalismo familiare e manager del gruppo Caltagirone che rappresenta sicuramente una realtà familiare di spicco in Italia e a livello internazionale. Ecco non ruberì altro tempo, non so se hanno già proiettato il QR code per la traduzione, comunque inizierei subito la discussione e darei la parola a Fabio. Il mondo delle imprese familiari ha un peso rilevante sull'economia europea. Ecco, in un contesto se vogliamo comunque economico, geopolitico, in continua evoluzione, a che punto ci troviamo? Riesce a farci un po' un identikit del sistema in questo particolare momento storico? Onzonio? Eccoci qua. Io vorrei darvi solo una piccola panoramica quasi didattica, spero non troppo noiosa, sulle imprese familiari perché poi lascerei appunto ai nostri protagonisti di raccontare le loro esperienze. Solo due brevi accenni perché quando noi parliamo di imprese familiari mettiamo insieme le due più vecchie antiche istituzioni sociali, se ci pensate, l'azienda e la famiglia. Con sviluppi diversi perché la famiglia tende sempre e cerca sempre una sua stabilità e cerca di rimanere così com'è, l'azienda deve cambiare ed evolversi per riuscire a crescere e per riuscire a cambiare. Quindi voglio dire che sono due istituzioni importanti che devono trovare un loro equilibrio. Uno potrebbe partire dall'incipit di Anna Karenina, in cui le famiglie sono felici tutte allo stesso modo e ognuna infelice in qualche modo a modo suo. Allo stesso tempo, voglio dire, è in questo connubio fra imprese famiglie in cui c'è un equilibrio instabile che tende a essere stabilizzate nei percorsi. Allora le imprese familiari. Le imprese familiari sono in Italia e in Europa il cardine del nostro sistema capitalistico in qualche modo. Partendo da un presupposto che ogni impresa nasce familiare. Perché questo è la base secondo me di questi ragionamenti. Perché ogni impresa nasce con un fondatore e quindi nasce familiare. Poi si sviluppa in modo diverso, può diventare public company, può rimanere familiare e addirittura su questo dividersi se l'impresa familiare viene gestita da un familiare o viene gestita da un manager. Possono entrare, ci racconteranno dopo anche i nostri ospiti, come i fondi di private equity possono entrare, interagire, prendere una parte dell'azionariato. Però l'impresa è familiare, nasce con un fondatore e nasce con l'essenza imprenditoriale. L'essenza imprenditoriale che è composta da qualità rare, che sono le qualità rare dell'imprenditore, poi lo vedremo successivamente nel passaggio generazionale, che proverà, tenderà anche a trasmetterle ai propri successori. Da questo punto di vista. Sulle imprese familiari in Europa, poi nel mondo americano, probabilmente, anzi non probabilmente, è diversa la situazione. Abbiamo sostanzialmente cinque miti da sfatare, molto brevi, molto brevemente. Allora, la prima è che siano piccole. Sì, sicuramente noi siamo abituati all'Italia, penso anche probabilmente in questa regione, vedete che ci sono tantissime imprese fra i 10 e le 20 persone, ma in realtà se voi andate a vedere in giro per l'Europa e per il mondo le imprese familiari possono essere grandissime anche. Pensate a quello che era la Fiat, la Pirelli, in Italia la Ferrero, la Luxottica, in Spagna, a Zara, in Francia anche a grandissime realtà. Quindi non sono piccole. La seconda cosa è da sfatare un pochettino anche, che sempre è stata una narrativa nel capitalismo, la teoria dei Buddenbrock. La prima famiglia costruisce, la seconda consolida e la terza si mangia tutto. Anche qui non è così, perché se voi andate a vedere la differenza fra le imprese familiari e le imprese non familiari, le public companies, mediamente hanno una durata maggiore le imprese familiari sostanzialmente. La terza generazione copre comunque i 40 anni di quotazione al Nasdaq che è la vita media di un'azienda, quindi anche questo non è così. La seconda cosa è che guadagnano meno soldi, non è vero neanche questo, forse massimizzano di meno nei trimestri una serie di risultati perché sono meno stressati da questo punto di vista e guardano un po' più a lungo periodo. Quindi è chiaro che se uno va a vedere in termini short termisti le imprese familiari possono essere meno competitive, ma sul lungo periodo sono sicuramente più resilienti. Le imprese familiari, un'altra chiedita che viene fatta, sono capitalisti senza capitali, anche qua non è vero. Con una particolare attenzione secondo me che va fatta nelle imprese dove bisogna distinguere, e qua torniamo al connubio che è la base sempre di questi ragionamenti, famiglia e impresa. Perché da un certo punto bisogna soprattutto quando si diventa più grandi essere parecchio ordinati, perché se i conti della famiglia e dell'impresa sono gli stessi, se poi va male l'impresa va male la famiglia. E quindi non è vero che le imprese sono sottocappellizzate, però hanno bisogno soprattutto quando diventano più grandi di essere particolarmente disciplinate. Ultimo tema, più delicato secondo me è il tema della meritocrazia. Le imprese familiari non sono necessariamente meritocratiche. Questo può succedere oggettivamente, però è qui e poi lo vedremo nel corso del dibattito che si vede la grande differenza, voglio dire, fra chi riesce a vincere e chi non riesce a vincere. Cioè chi riesce a costruire una buona associazione, chi riesce a manage e realizzare l'azienda e chi invece poi è costretto a cedere il passo privilegiando gli aspetti più familistici rispetto ad altri. Solo due dati, poi lascerei la parola a Marigia per cominciare il dibattito. Le imprese familiari in Italia sono 14 milioni e sono sostanzialmente il 70% delle imprese presenti in Europa. I due terzi di queste aziende sono tra l'altro export led, hanno una grandissima capacità anche di interagire con altri mercati. In Italia addirittura il 74% delle medie piccole imprese sono familiari, particolarmente centrate nel nord Italia ma assolutamente anche sviluppate in tutto il resto del Paese. Quindi stiamo parlando di numeri molto molto molto ampi come cosa. I fattori di successo delle imprese familiari sicuramente è ragionare sul lungo periodo. Questa è la grande forza. Io penso che Ian ci potrà raccontare anche appunto da una grande impresa familiare che è partita da una tradizione, come questi principi alla fine si possono poi si mettono in comune per creare di qualcosa di lungo. Grazie Fabio. Io vorrei partire dall'inciso sul discorso che il modello americano è diverso rispetto a quello europeo. Dottor Inighez Yonjono, può entrare un po' nello specifico. Possiamo parlare effettivamente di un modello europeo di impresa familiare e di un modello americano? È un problema culturale, strutturale, divisione, imprenditoriale? Sì, assolutamente. Innanzitutto grazie mille per avermi invitato. Quindi innanzitutto grazie per l'invito. Fabio, Marigia, visto che lavoro all'università, cerco di essere ordinato a creare tipologie e classificare le cose, dopo la richiesta di Marigia ho preparato effettivamente un brevissimo confronto tra il modello statunitense e il modello europeo delle aziende familiari. E poi ho preparato anche qualcosa a proposito della questione dell'internazionalizzazione delle aziende familiari. Io tendo a chiamare i modelli in modo diverso, magari i termini non sono del tutto appropriati, però il modello americano è quello republicano, lo chiamo republicano che si basa sulla meritocrazia, come diceva Fabio, e quello europeo che io chiamo aristocratico, il modello aristocratico. Quindi vediamo alcune delle caratteristiche. Il modello americano si basa sostanzialmente sul merito, sul pragmatismo. Sapete che gli Stati Uniti sono un paese pragmatico. William James, il filosofo, è stato l'autore principale della teoria del pragmatismo e la filosofia è applicata anche al management. Gli Stati Uniti sono stati la casa delle prime business school e la maggior parte delle aziende sono cresciute sulla base della crescita di queste scuole in America all'inizio del XIX secolo. Quindi si concentrano sulla performance, sulle prestazioni e separano la proprietà dal controllo generalmente. Se pensate alle grandi corporation nell'IT, non vediamo il discendente di Steve Jobs, non ci aspettiamo che Jeff Bezos passi il testimonio ai propri figli per gestire Amazon in futuro e questo è tipico degli Stati Uniti. In genere preferiscono basarsi sulla meritocrazia e la gestione è importante quando il manager è capace e questo apre la porta a tutta una serie di strumenti finanziari piuttosto sofisticati e favoriscono gli IPO ad un certo punto durante la crescita dell'azienda ed infine danno maggiore importanza rispetto agli europei alla crescita e all'innovazione. D'altro canto invece il modello aristocratico, quello europeo. Non ci dice che le società familiari sono peggiori di quelle americane, però forse dobbiamo imparare qualcosa di positivo che viene dagli Stati Uniti perché agli europei piace di più la tradizione, il passato tendono a dare molta importanza all'identità della famiglia ed effettivamente se pensate ai nomi delle aziende familiari, hanno il nome della famiglia cosa che invece non avviene negli Stati Uniti. Poi hanno anche una visione più a lungo termine, vogliono occuparsi dell'impatto dell'azienda sulla comunità locale e tendono a preferire il rimanere private, non aprono la proprietà ad altri investitori generalmente e questo è il motivo per cui a volte c'è molta tensione tra il private equity e gli imprenditori europei perché il private equity ha uno stile piuttosto duro e vuole prestazioni, vuole il reporting, vuole che i risultati vengano comunicati eccetera eccetera. Adesso facciamo riferimento all'azione a azionariato, quali sono i più importanti negli Stati Uniti? Bene gli Stati Uniti sono importanti i consulenti, i legali, ovviamente anche gli azionisti sono importanti qui rispetto ad altre geografie e poi sono anche interessati ai media perché i media possono influenzare tantissimo le attività di un'azienda. Dall'altro canto qui vedo soltanto, scusate, torno indietro un attimo di una, dicevo dall'altro canto gli europei sono più attenti agli stakeholder interni all'azienda, in genere danno molta importanza ai sindacati, a chi si occupa di normative eccetera eccetera. Adesso salto rapidamente perché mi rendo conto che non ho tutto il tempo a disposizione, questa è una mappa dei diversi percorsi per la crescita di un'azienda familiare. In genere il percorso dovrebbe essere organico attraverso l'internazionalizzazione, magari anche con la diversificazione anche se ci sono casi piuttosto rare in questo ambiente. Le alleanze strategiche non è una modalità preferita e le acquisizioni e le fusioni è un qualche cosa di assolutamente rifiutato per crescere nelle aziende familiari. Ed infine molto brevemente un elenco di raccomandazioni per potenziali stekonder di aziende familiari. Anzitutto, non ho gli occhiali e quindi faccio fatica a leggere, parlo sulla base di quello che ricordo, innanzitutto dobbiamo rivedere il sistema fiscale europeo perché in Europa normalmente gli aziende familiari hanno un consiglio che gestisce gli asset, il patrimonio e li trasferisce da una generazione a quella successiva e la successione è un problema dal punto di vista fiscale. A volte l'azienda viene messa a repentaglio proprio per questo e poi altre raccomandazioni che hanno a che vedere con lo spingere l'innovazione e la crescita. Ci devono essere iniziative di crescita per poter far crescere l'azienda in tutta Europa. Abbiamo ancora molti limiti, molte restrizioni, molti confini per operare nell'Unione Europea e poi un'ultima raccomandazione visto che lavoro in università, come dicevo, c'è anche bisogno di formazione, di formazione sia dei proprietari che dei manager che lavorano per le aziende familiari e con questo vi ringrazio. La ringrazio. Ecco, a questo punto, Ian Gaglian, cercherei di entrare un po' nel vivo di questo dibattito, di questa discussione. Qui in questo panel lei rappresenta proprio un esponente di una realtà familiare importante e anche articolata. La famiglia Gaglian Frer, insieme alla famiglia de Marais attraverso Parghesa controlla GPL Group. Lei ha guidato Grup Bruxelles-Hembert, oggi è presidente. Ecco, che cosa significa far parte di una holding familiare così articolata, prendere spesso delle decisioni strategiche, peraltro nel suo caso nello specifico c'è una convivenza tra due culture, la cultura europea e la cultura americana. Se vuole condividere con noi un po' la sua esperienza che sicuramente sarà un grande valore aggiunto. Grazie mille, è un piacere essere qui innanzitutto. Sì, GPL è un caso molto interessante e la società si chiama Grup Bruxelles-Hembert, di cui sono presidente, quotata da 75 anni ed è effettivamente un caso piuttosto interessante perché sostanzialmente è composta da due famiglie che hanno deciso di unire le forze per controllare l'azienda già tanto tempo fa. Quindi una veniva dal Canada, la famiglia de Mar, e l'altra dal Belgio, la famiglia Frère e sostanzialmente hanno deciso di operare perché si sono incontrati per caso in un consiglio d'amministrazione in Francia, erano tutti seduti intorno al tavolo, si parlava francese ma gli accenti erano un pochettino diversi e gli strani erano stati messi alla fine del tavolo perché i francesi sono un pochettino puzza sotto al naso e quindi hanno cominciato a lavorare, hanno cominciato ad investire nel gruppo GPL, avevano bisogno di capitale di rischio e hanno deciso di collaborare alla fine poi hanno preso controllo del veicolo. Quindi una cosa piuttosto strana è il fatto appunto che, adesso siamo la terza generazione, direi che il fatto di avere due famiglie che controllano un'unica azienda rende le cose molto più semplici piuttosto che avere due rami della stessa famiglia perché due famiglie significa che i nonni si sono scelti e le persone hanno rispetto per le scelte fatte dalle generazioni precedenti quindi anche i figli tendono a rispettarsi vicendevolmente, la terza generazione ha ancora quella cultura quindi noi insegniamo ai membri della famiglia che la cosa più importante è effettivamente il rapporto che abbiamo con l'altra famiglia e sulla base dell'esperienza la cosa si complica quando invece si tratta di un'unica famiglia perché all'interno di un'unica famiglia ci si sente tutti i capi, nel nostro caso invece non lo siamo l'unica cosa che abbiamo a mente è che l'altra famiglia è fondamentale per noi e l'altra famiglia pensa esattamente alla stessa cosa di noi. In termini di cultura le cose sono un pochettino diversi, i canadesi ovviamente sono anglosassoni molto basati sulla finanza e in Europa invece siamo più industriali, la cultura è più questa quindi le due si mescolano e penso che questo sia un caso interessante perché ha avuto tantissimo successo innanzitutto è anche perché per la prossime generazioni ci sarà sempre questo rispetto reciproco, rispetto reciproco appunto perché non si tratta di un'unica famiglia e dobbiamo prendere decisioni che possono fare piacere anche all'altra famiglia quindi naturalmente ci cerchiamo sempre di capire che i passi che intraprendiamo siano in perfetto accordo e quando si tratta di gestione c'è sempre la regola di comunicare sempre e di passare la gestione a una famiglia o all'altra ogni cinque anni. Io sono stato ceo e da due settimane sono diventato presidente perché il presidente precedente era un carriardese e lo è stato per dieci anni in questo caso quindi c'è un modello originale però è un modello che davvero risulta molto efficiente. Sono mai stati dei momenti invece in cui questa convivenza come grandi matrimoni ha avuto momenti di tensione comunque delle incomprensioni diversità di vedute di strategia che succede sì sicuramente succede nelle famiglie molte volte però anche nelle società non si ha proprio una visione comune. La mia risposta forse non la soddisferrà ma no effettivamente no anzi per due motivi direi una è quella che ho appena spiegato cioè il fatto che c'è tantissimo rispetto reciproco e alla fine quindi se non sei d'accordo accetti quello che vuole l'altro. L'altro motivo che è entretanto importante è che entrambe le famiglie hanno anche altri asset cioè GBL è un asset importante ma non è quello fondamentale nel caso dei canadesi hanno la società che si chiama Power Corporation che si occupa di gestione patrimoniale una società molto grande di grandissimo successo nel caso della famiglia Frere hanno anche un'altra holding che si chiama Saint Pays che ha tantissimo successo quindi sostanzialmente ognuno ha il proprio e poi qualcosa che condivide quindi non si vuole mai andare contro l'altro o non soddisfare l'altro quindi sì certo GBL è molto importante ma non è tutto quello che ogni singola società ha. Sono stato ceo per 14 anni e non ho mai visto incomprensioni o tensioni mi spiace ma le società avere anche una serie di investimenti diversificati no? Qualcos'altro a cui pensare non solo un unico? Stavo per rispondere in italiano no? Allora i due gruppi sono davvero molto diversificati e hanno le proprie cose come ho detto ma GBL è una holding a sua volta non è una società che ha un unico asset è estremamente diversificata è presente in tutta Europa si è diversificata e lavora con adidas con alcune società che si occupano dell'astrazione di minerali insomma è molto diversificata ci sono tanti punti diversi e il nostro modello è diventare azionisti ed entrare nel consiglio dell'azienda per cercare di essere molto attivi non attivisti ma attivi attivi significa che vogliamo essere coinvolti in qualsiasi decisione imprenditoriale quando si tratta di struttura del capitale scelta dei manager, fusione d'acquisizione insomma tutte le cose che possono creare o distruggere valore noi ci vogliamo essere vogliamo dare la nostra opinione e vogliamo sostanzialmente dare indicazioni chiare di quelle che dovrebbe essere il percorso ma nella maggior parte in qualità di minoranza noi siamo considerati come gli attivisti amichevoli e gli attivisti vogliono fare delle cose propongono idee se il management o il resto del consiglio non è d'accordo allora c'è ostilità e allora si cominciano a scrivere lettere alla stampa al consiglio dicendo devi far questo quest'altro nel nostro caso non lo facciamo, otteniamo quello che vogliamo in modo amichevole oppure semplicemente decidiamo che non vale la pena lottare non ci piace fare la guerra con le altre famiglie con il consiglio o con le diverse filiali siamo amichevoli ma direi che nel business è abbastanza facile esserlo. Lei è stato banchiere lo è tuttora di importanti famiglie anche molto vicino alla famiglia Frère e io gli chiederei cioè in tutti questi anni quindi nella sua esperienza nel suo trascorso come è cambiato il mondo del capitalismo familiare cioè lei ritrova delle differenze proprio evidenti su come erano un tempo le famiglie e come lo sono invece oggi nel 2025. Pronto ecco funziona. Grazie per avermi invitato tanti anni ce l'abbiamo fatta ma io penso che la deluderò con la mia risposta perché credo che i cambiamenti siano molto marginale credo che gli ingredienti che facevano il successo del capitalismo familiare vent'anni fa siano sostanzialmente gli stessi anche oggi. Voglio raccontarvi un'aneddoto perché non sono professore di università non sono abituato a fare delle elezioni ma portiamoci a un esempio di decisione strategica importante di un gruppo familiare. Siamo nel 2005 la più grande allora azienda familiare italiana al gruppo Fiat che non verse in condizioni brillantissime in quel momento vede avvicinarsi la fine di un prestito convertendo che è stato concesso da un pool di bank. Ovviamente la conversione delle azioni al servizio del presto convertendo avrebbero diluito enormemente la famiglia nel capitale della Fiat. Con l'avvicinarsi di questa scadenza viene fuori un piano architettato da un'allora molto prestigiosa banca d'affari internazionale che pochi anni dopo è fallita e con l'accordo di parecchie banche creditrici per prendere in mano il controllo della Fiat e estromettere la famiglia dalla gestione della Fiat. La famiglia viene ovviamente a conoscenza di questo piano e decide ovviamente di convocare una riunione di emergenza credo un mese di luglio più o meno in un fine settimana molto segreta a Torino. Vedo che c'è qualcuno che ride qua in prima fila. In quel momento i protagonisti attorno al tavolo e per la famiglia era forse la decisione più importante che avessero avuto da prendere nel gruppo familiare perché si trattava di decidere se perdere il controllo dell'azienda oppure fare un enorme investimento molto rischioso per mantenere il controllo della Fiat e rendere vano questo piano. La riunione è stata lunga ma i protagonisti di questa riunione chi erano? Sergio Marchione, neo amministratore delegato al momento della Fiat, che doveva convincere gli azionisti del fatto che nella Fiat c'era valore e maggior valore rispetto a quello che esprimeva la borsa. Poi c'era Gianluigi Gabetti, Fanzo Grandest Stevens, quindi consiglieri fidati di grande valore e poi c'era la famiglia rappresentata da John Elkhan, allora molto giovane, ma che certamente quando è stata presa la decisione l'ha appoggiata con grande entusiasmo. Quindi questi elementi fondamentali per il successo dell'impresa familiare, ossia un management capace indipendentemente del fatto che appartenga o meno alla famiglia, questo è irrilevante, dei consiglieri fidati e di qualità e un rappresentante della famiglia che abbia spirito imprenditoriale sono rimasti invariati. Poi certamente ci sono stati tanti cambiamenti, allora sono andato su CiaGPT, perché ormai si trova di tutto su CiaGPT, e su CiaGPT ho trovato il solito menu delle 50 cose che sono cambiate, più internazionalizzazione, più management, più attenzione all'ambiente, più apertura ai capitali esterni, sicuramente ne dimentico tante. Io vorrei soffermarmi su un cambiamento che non ho trovato su CiaGPT, ma adesso magari ce lo mettiamo, è la nascita dei family office. 20 anni fa non esistevano family office, praticamente. Oggi i family office non c'è una famiglia imprenditoriale che non abbia un suo family office. Questi family office sono spesso molto strutturate, organizzate in modo professionale e stanno piano piano diventando dei centri di decisioni strategici per tutto quello che riguarda le cose della famiglia. Non sono più i family office dove c'è un signore che si occupa di gestire la barca o l'aeroplano o il cameriere. Sono delle strutture organizzate, importanti, che in Europa, ma anche negli Stati Uniti, poi magari c'è chi conosce meglio gli Stati Uniti di me, stanno assumendo un ruolo molto importante nell'economia reale. Quindi i family office sono diventati dei nuovi holding familiari quasi. Sì, ma direi sono degli investitori sofisticati, sono degli interlocutori per chi vende prodotti finanziari, sono degli interlocutori di ben altro livello rispetto a quello che erano le holding finanziari una volta. Lei dice, Dottor Bergiotti, che di fatto il capitalismo familiare quindi non è cambiato, a parte questo nuovo ruolo del family office. Come non sono cambiati poi i grandi problemi del capitalismo familiare, uno su tutti il passaggio generazionale. Da tempo evidentemente il passaggio generazionale ha rappresentato una fase delicata proprio della vita dell'azienda, perché non si tratta un po' di trasferire ruoli o responsabilità. È una cosa molto più ampia, bisogna trasferire una visione, una leadership. Eppure ancora oggi, professor Corsico, poche, pochissime aziende predispongono in tempo un piano di successione generazionale, vincente o non vincente, e quantomeno non predispongono proprio a nessun piano. Sembra un non-tema quando poi è il tema fondamentale per la continuità di queste aziende. Allora sicuramente sì, le cose stanno cambiando invece secondo me in questi termini, perché è molto diverso rispetto a quello che succedeva fino a anche solo a 3-4 anni fa. Io penso che la stagione del covid, che è una stagione nella quale noi abbiamo avuto la fine quasi di una generazione, perché poi voi pensate magari in America anzi è diverso, ma in Europa le imprese familiari più importanti sono il frutto di una stagione degli anni 50 in qualche modo. Quindi tu nel periodo del covid hai avuto la fine di una generazione in qualche modo e allo stesso tempo anche un passaggio aziendale molto diverso, prima con la new economy, oggi addirittura con l'intelligenza artificiale, anche di competenze. Quindi questa cosa ha velocizzato moltissimo le cose. Quindi il ragionamento che tu facevi è giusto, negli ultimi cinque anni sicuramente si è molto voluto. È chiaro che queste cose qua vanno preparate. Io mi ricordo un grandissimo imprenditore che poi è venuto a mancare e che ha preparato relativamente bene la sua successione e poi non l'ha fatto, però diceva queste cose tu le devi fare quando stai bene, non quando cominci a stare male. Perché quando cominci a stare male è troppo tardi, perché poi alla fine purtroppo la vita, perché poi la vita delle imprese e delle famiglie è molto legata anche ad eventi umani, che siano le morti, divorzi. C'è un elemento molto molto più complicato, non c'è solo l'elemento delle bidda o di queste cose, c'è molto di più in questo. Allora è chiaro che il passaggio generazionale della prima generazione, non dico che relativamente facile, ma un tempo si definiva, penso, il pranzo di famiglia, ti trovavi la domenica al pranzo, vedevi i tuoi figli, chi era un po' più intelligente, alla fine quello più intelligente faceva il capo. È chiaro che la seconda e la terza generazione cambia molto, perché poi tu vai e cominci a avere tre, poi sono tre alla seconda, poi di questi tre che sono nove vai nove alla seconda e è finita quel punto. Sicuramente non lo puoi fare in modo così artigianale. Allora a questo punto ti devi dare più di venti grande, molto banalmente, delle regole, delle regole di governance. Allora molto spesso secondo me in questi casi è molto importante soprattutto all'inizio usare come spesso succede nella vita del buonsenso, avere quello che è il grande consulente di famiglia, un grande avvocato, un grande commercialista, se sei sufficientemente grande, un grande banchiere che ti aiuta a fare questo al di là di tantissime altre cose. Quindi questo secondo me è una prima cosa, quindi darsi delle regole di governance che naturalmente più va in là più diventa complicato. Seconda cosa, come diceva Ian Gallien prima, nella stessa famiglia è più complicato e ci possono essere più problemi per certi versi, quindi tu devi anche fare una cosa, cioè devi non trovare frustrazioni nella famiglia perché non è che tutti possono fare il successore o tutti devono fare l'MBA ad Harvard, tu avrai chi vuole suonare il violoncello, chi vuole dipincere e più la famiglia è importante, più la famiglia è influente, più attraverso questi mezzi deve aiutare tutti gli altri componenti anche a trovare una propria squadra perché poi se l'azionariato alla fine il patrimonio si divide, almeno ci sono tanti casi di scuola ma non è in realtà vero che poi tu nella successione in fondo devi comandare uno alla volta. Il caso di cui parlava prima Gerardo Bragiotti della FIATA alla fine è stato un caso in cui alla fine attraverso 25 ingegnerazioni finanziarie hanno trovato un modo per cui comunque alla fine nel bene o il male c'è uno che decide e così succede in tantissime altre cose. Vedete anche adesso nel caso di edizione holding, voglio dire il passaggio generazionale che c'è stato, tu devi avere il migliore della propria generazione che in qualche modo avrà i 3, 4, ma come è successo a Iana anche immagino, no, voglio dire in cui nei 5 anni successivi ogni 5 anni fai un tagliando e vedi se la cosa è andata bene o male però secondo me si deve comandare da questo punto uno alla volta. L'altra cosa che è interessante e che grazie a Dio viviamo tutti di più è che questi passaggi generazionali un tempo avvenivano 30 anni e tu adesso ti vedi gente che diventa ricca improvvisamente, guardate alcune famiglie che sono divise 2 miliardi di euro a testa a 60 anni perché vuol dire l'erede è come la regina Elisabetta, muora 90 anni, il fondatore o il proprietario, quindi se tu non hai fatto un tubo fino a 60 anni è molto complicato che 60 anni impari a fare qualcosa, a fare il capo e quindi ci sono anche, ci sono in queste famiglie anche, che ognuno deve cominciare a farsi un proprio percorso sostanzialmente, attanto che nelle famiglie più ovelute ti fanno fare il capo, ti fanno fare il dirigente se qualcun altro te l'ha fatto fare prima da qualche altra parte, cioè te lo devi i galloni, tu te li devi guadagnare da un'altra parte, poi viene a casa e lo dimostrino perché altrimenti se tu aspetti che muoia il fondatore o il capo, che muora 90 anni, tu arrivi a 60 anni e poi non hai esercitato questo ruolo mai e non impari a esercitarlo comunque a 60 anni. Un'ultima cosa sul passaggio generazionale, nel passaggio generazionale, noi qua stiamo parlando sempre solo di famiglie ma poi subentra, non fu il caso di Marchionde, ma fu il caso anche di Romiti prima o in tantissimi casi, voglio dire di famiglie, può essere il caso di Exilor, voglio dire con Milleri, dove un manager molto molto importante può assumere un ruolo molto importante per la famiglia perché ha sicuramente più competenze, più visione, più capacità, voglio dire di tanti membri della famiglia, soprattutto cicli che durano 5, 10, 15 anni portano di fondo questa persona a essere una persona quasi di famiglia per certi versi. Allora qui è molto importante secondo me trovare gli equilibri, trovare anche qua la giusta governance, poi ci sono tutti i vari processi di selezione, non annoiamovi su questa roba, però è importante secondo me capire premesso che se uno ha entrambe le qualità è meglio, capire che alla fine mentre il manager, in questione, la qualità più importante che deve avere è la competenza, perché tu paghi la competenza, io penso, penso anche per Ian, per una grande famiglia penso che per l'imprenditore, l'azionista, la cosa più importante sia la visione, il coraggio, perché poi tu la competenza del manager la compri, la trovi, la capacità di tenere insieme una famiglia, di sapere dove vuoi portare la nave, certo la deve anche il manager, ma per l'imprenditore è ancora più importante. Ecco dottor Bragiotti, ricollegandomi un po' a quello che ha detto ora il professor Corsico e la parentesi se vogliamo quella della famiglia Agnelli di Marchione e di John Elkan. Noi abbiamo visto, almeno io nella mia personalissima rassegna stampa, seguendo le principali famiglie imprenditoriali italiane, una serie di modelli di successione. Abbiamo visto John Agnelli che, come ricordava Fabio, diceva che a decidere com'andare deve essere uno alla volta. Iaki, scelto in tempi non sospetti possiamo dire. Abbiamo visto recentemente Berlusconi che invece di scegliere un successore ha scelto come successore un ramo familiare, quindi due fratelli, quindi sempre comunque un unico soggetto, perché da soli Marina e Pier Silvio non controllano. Poi abbiamo visto del vecchio che invece è andato a demandare direttamente allo statuto la successione tenendo proprio la famiglia. E quindi l'ultimo esempio che ha fatto il professor Corsico fuori dalla gestione è un manager di famiglia che è Francesco Miglieri che va a gestire poi tutto l'impero esilor luxotica. Possiamo dire, cioè esiste un modello vincente? Perché è un po' questo sulla base della casistica, sulla base di quello che è successo e anche degli eventi che evidentemente noi abbiamo avuto modo di leggere, di osservare. Secondo lei, qual è un modello vincente nel passaggio generazionale? Io credo che non ci sia un modello vincente in assoluto. E gli esempi che ha fatto lei lo dimostrano. Perché in effetti almeno ad oggi tutti e tre questi modelli si dimostrano essere di successo. Il primo e il più classico, quello di cui parlava Fabio prima, è quello di dare tutto il potere nelle mani di un rappresentante della famiglia adeguato, nel caso della famiglia Agnelli, proprio continua sull'osservazione che ha fatto Fabio prima, sul fatto che hanno saltato addirittura una generazione. Questo succederà sempre più spesso, che si va dai nipoti e non ai figli, perché i figli che non hanno mai fatto un cavolo, sono difficili a lavorare tardi. È come il marinaio quando arrivi a Lulio, che non ha fatto niente tutto l'inverno, è impossibile che sia capace di fare qualcosa. Quello è il primo modello. Il modello Carlo di Inghilterra, diciamo. Esatto. È il modello più ovvio. Poi il modello che ha seguito la famiglia Berlusconi, direi, questo è figlio dell'amore paterno per i figli, e quindi che gli ha insegnato a vivere in armonia e ha privilegiato l'armonia nella famiglia rispetto alla massimizzazione del risultato. Non è detto che la famiglia abbia come unico scopo quello di arricchirsi il più possibile. È un modello che sembra funzionare benissimo, e quindi tanto di cappello a chi l'ha fatto. Il modello ultimo è la negazione del passaggio generazionale, perché tutto il potere è stato trasferito nelle mani del manager di fiducia del fondatore, e che ha fatto un percorso dal punto di vista della creazione del valore assolutamente eccezionale. Si pensa che praticamente il patrimonio era adoppiato nei pochi anni che passano da quando è morto il fondatore. Però non è proprio un modello di transizione generazionale, perché tutto il potere è stato delegato all'esterno. Poi, non voglio ripetere le stesse cose che ha già detto Fabio, importantissimo è pianificare per tempo, darsi delle regole. Però sulle regole io ho visto troppi patti di famiglia, ovviamente poi i consulenti ci marciano, che sono talmente complicati e talmente complessi da bloccare tutto, sembrano praticamente costruiti da qualche burocrati di Bruxelles, centinaia di pagine, cose impossibili da capire, quindi bisogna darsi poche regole semplici per fare questo. Poi infine ogni situazione è diversa, dipende dalla situazione obiettiva e dipende dal materiale umano a disposizione. Credo, questo l'ha detto prima Fabio, che dal Covid in poi sono successe così tante cose che tanti imprenditori hanno capito che la successione naturale è impossibile. E quindi si aprono alla vendita oppure a fare una qualsiasi operazione in cui perdono il controllo, di modo da passare alle generazioni successive qualcosa che sono in grado di gestire. Ecco secondo me questo aspetto poi lo approfondiamo sicuramente meglio. Prima però vorrei sentire, Dottor Gaglian, lei ci ha pensato al passaggio agereo azionale, le vostre due famiglie hanno un patto, hanno un accordo, avete comunque già strutturato a livello azionario la holding? Che voglia di parlarvi insomma? Sì, ne abbiamo pensato, sono stato fortunato perché nella mia vita precedente mi sono occupato di private equity e molte delle aziende in cui ho investito erano aziende a conduzione familiare, quindi ho visto ciò che funzionava e ciò che non funzionava. Mi vengono tanti esempi, per esempio quattro fratelli che possedevano il 25% dell'azienda, due volevano vendere, due no. Come decidere? Avete un patto parasociale? Quindi questo complicava le cose. Quindi negli ultimi dieci anni ci sono state tante evoluzioni, questa è rara, la situazione che ho descritto è rara perché le persone hanno dei consulenti, sanno già che cosa fare, se ci sono appunto coloro che non vogliono vendere, cioè il diritto di prelazione, queste cose non esistevano dieci anni fa. Quindi sicuramente le aziende a conduzione familiare sono meglio preparate in questo senso. Secondo luogo quello che abbiamo fatto, che è importante fare, che se si vuole fare qualcosa per preparare la generazione successiva bisogna farlo quando tutto va bene, perché se si arriva al litigio per decidere chi farà che cosa, beh alla fine non si risolve nulla. Nel nostro caso per rispondere alla sua domanda quello che abbiamo fatto è di deciderlo. Quando andavamo d'accordo all'interno della famiglia Frère, abbiamo deciso di scambiarci i ruoli, c'erano due holding e abbiamo detto noi ci occupiamo di questa e tu di quest'altra. E quindi è stata una soluzione ovvia, è stato anche un po' uno shock però che ci siamo detti, ma andiamo tanto d'accordo, perché non facciamo tutto insieme come prima? Proprio perché se va d'accordo bisogna cominciare a mettersi d'accordo, perché poi se si comincia a litigare alla fine non si trova una soluzione. Quindi nel nostro caso ci siamo scambiati le azioni quando tutto andava bene, quando andavamo d'accordo, è funzionato benissimo l'influenza da parte dei nostri soci sulle holding degli altri, è rimasta intatta, ma se praticamente c'è un disaccordo si va a sbattere contro un muro e soltanto uno deciderà. Quindi questa è un'evoluzione, è una soluzione. Per quanto riguarda la generazione successiva, è importante far crescere questa generazione, perché io a Cinque Fidi per esempio nel nostro caso è importante che pensino e capiscano che non hanno diritto a nulla, che non sono neanche costretti a fare qualcosa ma che avranno delle responsabilità. Quindi come gestire la cosa? Bisogna cercare di coinvolgerli in una fase precoce. In nostro caso abbiamo avviato un family office e il dottor Bragiotti è a capo di questo family office e di base cerchiamo proprio di coinvolgerli da una certa età, non so, cerchiamo di far conoscere le persone, le strategie dell'azienda, li invitiamo un paio di volte all'anno per capire che non è che diventeranno ceo, perché sono membri della famiglia, se sono competenti, se hanno passione su quello che facciamo, allora avranno forse la possibilità, non è qualcosa da dare per scottato. E quindi non era così però venti-trent'anni fa, perché se si faceva parte quella famiglia bisognava poi lavorare per quella famiglia. La generazione successiva magari è diversa, ha una prospettiva del mondo diversa, ha una diversa concezione dei propri diritti, bisogna prepararli perché si aspetta fino a quando poi scoppia il problema, sarà un problema, così che l'abbiamo gestito. L'ultimo punto che solleverei, che è importante perché noi siamo fortunati, perché nel nostro caso la famiglia non è composta da tanti membri, ma tante famiglie invece hanno cinque persone che lavorano nell'azienda e queste cinquantacinque che non lavorano per l'azienda e questo l'ho visto molto per le aziende in cui ho investito quando gestivo il fondo di private equity. La chiave semplice ma importante è di non pagare i dividendi, perché se l'ottanta per cento della famiglia non lavora, non lavorando non ottiene il dividende, e però hanno il nome, le azioni. Questo è qualcosa che ho imparato nell'osservare le famiglie, quindi preparare la generazione successiva, fare il piano di successione e non pagare i dividendi. Decidere nel momento in cui le cose vanno bene e preparare le nuove generazioni. Ecco, dottorini, che è un sogno, quanto è importante la formazione nel passaggio generazionale? Ci sono comunque, parlava il dottor Bragiotti, dei patti di famiglia che vanno a disciplinare in modo anche scientifico quelli che sono i passaggi nella formazione, quindi determinati tipi di business school, poi un tirocinio in azienda che magari sono al di fuori del perimetro della propria azienda familiare, e poi in man mano un percorso interno all'azienda. Lei che ha formato categorie, generazioni di manager, quanto è importante la formazione nell'ambito del passaggio generazionale? Beh, sono assolutamente d'accordo con tutti i commenti fatti dagli altri relatori. Il fatto è che la gestione di un'azienda familiare è diventata molto più sofisticata, è una cosa molto più professionale rispetto al passato, rispetto al cento anni fa. Le aziende familiari sono nate con le corporazioni, i musicisti spiegavano ai figli come suonare, come è successo con Bach, eccetera, eccetera. E la stessa cosa è successa con le imprese familiari. Oggi invece è la situazione molto più sofisticata, c'è la presenza di family offices, protocolli per la successione. Come hanno detto gli altri relatori, ci sono dei fattori che sono al di là del nostro controllo, per esempio il numero di membri presenti nella famiglia. Cioè, se Ratan Tata, che era il CEO del gruppo Tata, muore senza figli, allora ha la successione abbastanza semplice, perché probabilmente la linea si muove direttamente in modo assolutamente pacifico. Se Alansi Ortega, che è il fondatore di Indie Takes, ha soltanto una figlia, allora la figlia diventerà presidente del consiglio, così come del consiglio di amministrazione, così come è successo. Le cose diventano complesse dopo la terza generazione, perché mi ricordo la successione di cui parlava Gerardo della Fiat. Io sono stato invitato a Torino dalla fondazione Fiat per parlare, forse la cosa è stata spinta dagli Elkan, per parlare se il talento e il merito, anziché l'età, dovessero effettivamente diventare i criteri per una promozione. Questo aveva un fine, perché l'idea era quello di promuovere la nomina di manager che stavano al vertice dell'azienda, sulla base del talento, della loro preparazione, non necessariamente sulla base dell'età. Noi ci siamo resi conto che nell'azienda familiare, in tanti casi, l'età è il fattore che domina la nomina del CEO. Comunque, volevo parlare di un'altra cosa al di là dei patti dei protocolli, perché ci sono delle cose che sono al di là del nostro controllo. Ci sono alcune cose che effettivamente possono essere configurate per avere una successione più tranquilla, non semplicemente suddividendo le diverse opzioni, perché sappiamo che alcune aziende familiari, le ramificazioni crescono nelle generazioni, come è successo nel gruppo del lusso HMS. Adesso le azioni sono sindicate, però cosa succederà quando questo accordo si concluderà? Con così tanti discendenti, molti venderanno le azioni, alcuni gruppi più grandi arriveranno, probabilmente lo acquisiranno. Quindi è molto importante capire che cosa intendiamo per azienda familiare dopo sette generazioni, perché alcune società, per esempio, hanno operato in questo modo. Se vogliono mantenere la missione originale, lo scopo originale dell'azienda, se vogliono mantenere quello spirito, configurano una struttura legale che mantiene quella missione al di là di tutti i cambiamenti che possono aver luogo. Pensiamo per esempio a Bertelsmann in Germania, dove l'azione, adesso nelle mani di una fondazione, che controlla le azioni, la fondazione è natura'lmente una fondazione che è stata creata dalla famiglia, che è gestita dalle persone migliori all'interno della famiglia, eccetera, eccetera. Però poi la gestione è data in mano dei professionisti, quindi nessuno dei membri della famiglia è un manager all'interno dell'azienda e questo può consentirti di mantenere lo spirito dell'azienda familiare originale, ma allo stesso tempo rendere il management molto più professionale e questo è successo anche per i family office di cui si è parlato già precedentemente. In questo momento in cui Dottor Bragiotti, un imprenditore, si rende conto che non ha eredi in grado di continuare comunque il percorso o comunque ci sono, non sono in grado e anche la proprietà, come spesso capita, non è neanche totalmente sicura perché si potrebbe andare verso una polverizzazione del capitale perché c'è chi vuole liquidare, chi mantenere e così via. Meglio vendere a quel punto, cioè meglio fare una scelta coraggiosa e vendere l'azienda, rinunciare al controllo magari, mantenere una quota in minoranza. Cioè questo passaggio può coincidere con l'ingresso magari di altri investitori nel capitale di queste aziende familiari? Direi che in questo l'atteggiamento degli imprenditori italiani è cambiato tantissimo. Dicevamo, credo che il Covid sia stata una linea di demarcazione importante. I successivi scossoni che ci sono stati nell'economia, più recentemente i Datsy, ma ne abbiamo viste così tanti negli ultimi anni, che è un miracolo che tutte queste imprese siano ancora in piedi, hanno fatto capire a chi gestisce queste imprese e la gestione è diventata molto complessa. Ossia in tempi in cui l'ingegner pesenti faceva cemento e poteva andare in ufficio una volta l'anno, perché firmava i contratti di consegna del cemento nei 30 km intorno alla fabbrica, e il resto del tempo poteva andare a giocare a golf o a bridge, sono rivoluti anche nelle imprese più tradizionali. Oggi nulla e più certo, sino al giorno successivo. Quindi è diventato veramente complesso, difficilissimo, e ci vuole gente veramente preparata. Gli imprenditori hanno capito, gli italiani in particolare sono molto più flessibili, perché sono abituati a vivere in un Paese in cui poche cose funzionano, e quindi sono abituati ad arrangiarsi in tanti modi. Hanno capito che è cambiata la musica, e quindi quando non sono certi di poter passare il timone a qualcuno che è veramente capace e competente, non hanno più nessuna esitazione a vendere o comunque a cedere il controllo, perché tante volte cedere il controllo, magari anche attraverso un consolidamento. Poi è difficilissimo il consolidamento delle medie aziende, perché come all'interno della famiglia, il cementiere a destra della strada non venderà mai a quello a sinistra della strada, perché sono 200 anni che litigano le famiglie. Ma però la cessione del controllo non è più assolutamente un tabù per la maggior parte degli imprenditori. Anche perché cedere il controllo molto spesso significa anche aprirsi verso uno sviluppo, una internazionalizzazione, quindi una crescita che solo determinati investitori qualificati possono in alcuni casi garantire. Dottor Gaglian, secondo lei, che ruolo hanno investitori, lei che ha fondato Ergon Capital come private equity, sia nel, se vogliamo, sanare un momento magari appunto particolare e delicato quando non c'è un successore in grado di garantire quella continuità, sia semplicemente per scelta della famiglia che decide di fare quel passo che gli consentirà di andare a competere, a essere molto più competitiva su quelli che sono i mercati internazionali. Mi piacerebbe capire sia dato che lei ricopre questo doppio ruolo, sia il punto di vista del fondo, quindi i rischi che corre il fondo, diciamo nel fare il proprio ingresso in aziende familiari radicate, sia anche invece il punto di vista della famiglia come vede il fondo di private equity. Beh, una domanda piuttosto articolata. Però vorrei concludere con una cosa al proposito del punto precedente. L'altra cosa, a proposito delle evoluzioni che hanno avuto luogo nel corso degli anni, abbiamo i family offices, la gente è diventata più sofisticata, più professionale, ma anche i governi sono migliorati moltissimo negli ultimi trent'anni. Tipicamente le aziende familiari avevano dieci membri del Consiglio, otto, nove erano parte della famiglia, erano riunioni familiari e non Consigli in amministrazione. Adesso invece quello che osservi, indipendentemente dalle dimensioni delle aziende, e tra l'altro stiamo parlando degli italiani in particolare, ma bisogna rendersi conto che in Francia il 50% dell'indice francese è controllato da aziende familiari, ancora oggi, che si tratti dei gruppi di lusso, di altri, insomma ci sono tanti gruppi che sono ancora controllati da famiglia, quindi la cosa esiste ancora. L'evoluzione della governance è migliorata tantissimo, è stato davvero un passo enorme, perché erano gli amici, innanzitutto la famiglia, poi famiglia e amici, poi si è passati da famiglia e amici e quelli che sono gli esmen, no? Quelli che dicono sì rispetto a qualsiasi cosa venga loro proposta, adesso le cose sono cambiate. Quando pensiamo ai family offices, quando pensiamo ai Consigli di amministrazione, non abbiamo sì magari amici, ma anche persone che hanno opinioni diverse, perché siamo pronti a ricevere opinioni diverse, e questa è una cosa che secondo me si è voluta tantissimo nel tempo ed è importante per le aziende familiari del futuro, per quanto riguarda il private equity rispetto a quello che rappresentiamo noi come famiglia. Io penso che il private equity sia di fronte ad un momento difficile attualmente, penso che ci siano molti fondi che non stanno restituendo capitale sufficientemente rapidamente, e se ci si pensa, molti di questi fondi, proprio perché non hanno un rendimento sufficiente, non riusciranno a sollevare fondi successivi, quindi molti dei fondi scompariranno. Il problema è che il 90% delle società vendute dal private equity vengono vendute ad altri fondi di private equity. Se il 50% di questi spariranno ci saranno meno acquirenti, e questo che cosa porta? Porta a ritornare ad una procedura di investimento ancora più lenta, perché non puoi vendere, e il problema è che hai 100% nei libri dell'azienda, e se poi vendi per 80%, devi dire agli investitori, aspettate un attimo, non è esattamente quello che vi ho detto sarebbe stato, non siamo a 100%, ma siamo a 80%. Insomma, è un momento in cui vedremo chi vincerà e chi perderà, però in generale vedremo più persone come noi che hanno un capitale permanente, GBL ha capitale permanente, e quando competiamo con altre società di private equity è facile essere diversi, non necessariamente essere migliori, ma essere diversi in questo caso, perché diciamo se ti piace il modello private equity fammi sapere, io faccio qualcosa di diverso, e questo è quello che succede nella maggior parte dei casi, perché la gente ci dice sì, ci piace il private equity, ma se non piace il private equity possiamo spiegare qual è il modello che per noi funziona, e c'è una buona possibilità, perché noi proponiamo qualcosa di completamente diverso, diciamo prendiamo la tua azienda per sempre, sempre che sia possibile creare valore, e che ci si diverta anche un pochettino, allora perché vendere? Questo è sostanzialmente il modello Buffett, lui ha tutte queste società, le ha da decenni, e continua a guadagnare un sacco di soldi. Warren Buffett, certo per i manager si organizzerà un pochettino di liquidità, perché nel private equity i modelli funzionano, perché i manager vengono ogni 3-4 anni, e raccolgono soldi a sufficienza per mandare i figli all'università, che ne so, però se tu dici per i prossimi 20 anni avrai liquidità ogni 3-4 anni, beh, vedono il merito e non devono vendere la società. Quindi secondo me c'è sempre più spazio per investitori non private equity, per veicoli permanenti come il nostro, o i nostri, e per quello che ho detto, molto probabilmente, è già iniziato, ci sono meno aziende di private equity rispetto a qualche anno fa, probabilmente vedremo una reinvenzione del modello, certo chi si occupa di private equity in genere è molto bravo, e quindi magari sarà possibile reinventare il modello, ma se non reinventeranno il modello vedremo sempre meno fondi e sempre più altro capitale, capitale permanente, capitale di affamiglie, eccetera eccetera. Non so, devo aver detto qualcosa di sbagliato perché se ne stanno andando tutti. No, no, e tra l'altro appunto siamo un po' in chiusura, ecco però mi piacerebbe ancora capire quali sono gli altri leve un po' da tutti, oltre il fondo del private equity per un'azienda per crescere, quindi per guardare oltre e per vincere un po' la sfida dimensionale, secondo lei vero Giotti? Oltre il private equity che appunto mi sembra. Beh il finanziamento, mi scuso, ma io direi che le aziende familiari sono più facili da finanziare perché tipicamente, certo ci sono eccezioni, ma tipicamente, le famiglie non vogliono troppo levere, c'è troppa leva, troppo debito, noi non ne abbiamo, sì ne abbiamo avuto in passato ad un certo punto, però siamo sempre stati estremamente cauti e in generale le famiglie, le aziende familiari, dal punto di vista della struttura del capitale sono ben capitalizzate e quindi c'è sempre la possibilità di finanziare delle buone aziende familiari. Se poi si vuole vendere è vero che il private equity ha assunto una posizione dove sostanzialmente 50 anni fa se uno voleva vendere l'azienda, se non la vendevi al fratello o al cugino non sapevi cosa farne e la cosa continuerà, non sto dicendo che scomparirà del tutto, sarà però meno rilevante di quanto non è oggi perché oggi, come ho detto, il 90%, non so il numero preciso però, il 90% delle aziende di private equity vengono vendute in un altro fondo di private equity e va così a domino e questo secondo me cambierà, però il finanziamento delle aziende familiari secondo me non sarà un problema. Diciamo che fra le alternative ovviamente c'è la borsa, la borsa ovviamente è sempre un'opzione interessante per gli intermediari che guadagnano commissioni, per le società direi che bisogna rispettare certe condizioni, uno è la dimensione, le società devono avere, parliamo dell'Italia, una potenziale capitalizzazione intorno al miliardo e un flottante di 300 milioni almeno e poi una storia di crescita. Al di sotto di queste dimensioni, e lo vediamo tutti i giorni in borsa, i prezzi non riflettono i valori delle aziende e quindi il flottante è basso, ci sono pochi scambi e quindi la borsa non serve per raccogliere i capitali e tanto meno per far uscire quelli che vogliono uscire. Allora le altre leve di finanziamento ovviamente c'è il private equity, il private debt, ci sono 2.000 strumenti, i family office, il capitale permanente che sta come diceva Jan avendo un ruolo sempre più importante, in Italia lo sviluppo di tutti questi strumenti è molto indietro rispetto agli altri paesi europei per la presenza dell'abbondante credito bancario. Noi abbiamo le banche che hanno la fortuna di non pagare interessi sui conti correnti, quindi possono finanziare le aziende a condizioni molto competitive e quindi il tipico imprenditore riesce a finanziare investimenti a una frazione di costo di quello che offrirebbe il mercato privato dei capitali e sovente vediamo, l'esempio tipico è chi compra un macchinario fa un leasing che li copre il 50% del macchinario, utilizza dei linee corpore per l'altro 50% equity zero e vanno avanti così, è uno dei motivi per cui le imprese italiane, medie imprese italiane sono oggi sottocapitalizzate e diciamo di fatto sono le banche che non lo sanno ma hanno le equity di quelle aziende. Certo, dottor Iniges di Anzogno, lei il tema proprio dell'internationalizzazione per altro oggetto di approfondimento nell'ultimo periodo, secondo lei cosa è importante per un'azienda per avviare e soprattutto vincere la sfida dell'internationalizzazione? Adesso ritorno anche alla sua precedente domanda perché chiedeva della formazione e io penso che davvero questo sia uno dei fattori fondamentali per garantire successo di un'azienda familiare perché ci rendiamo conto che grandi family offices e grandi aziende familiari hanno accesso a finanziamenti premium, potrebbero avere una presenza nelle società di servizi finanziari, però il fatto è che ci sono molte altre aziende familiari che magari sono alla terza generazione o sono di dimensioni che dominano l'economia, possono avere più difficoltà per avere accesso a questi mercati finanziari, quindi penso che la formazione e l'educazione siano fondamentali, l'imprenditorialità non è una cosa che hai nei geni, se guardiamo a come le aziende familiari hanno avuto successo nel tempo ci rendiamo conto che le seconde e le terze generazioni sono state formate non soltanto per capire molto bene il business ma anche per poter gestire queste aziende in modo sempre migliore, combinando le capacità imprenditoriali con delle competenze manageriali ottime, quindi il modo migliore per avere successo è effettivamente formare i successori nel miglior modo possibile, mandandoli a centri di studio ottimi, in modo tale che imparino le cose da un punto di vista gestionale e allo stesso tempo infondendo loro lo spirito imprenditoriale, poi ritornando alla domanda relativa alla globalizzazione, ci sono tanti modi per muoversi a livello internazionale con le alleanze strategiche che consiglierei con altre aziende familiari e qui abbiamo esempi di grandissimo successo conglomerati che sono il risultato di una combinazione di diverse aziende familiari provenienti da diverse geografie, quindi alleanze strategiche che sono un modo meno rischioso per internazionalizzare il proprio business rispetto ad altre modalità come per esempio le acquisizioni, le fusioni ovviamente o addirittura la crescita organica. Siamo purtroppo arrivati quasi alla chiusura dell'evento, mi sarebbe piaciuto affrontare anche il tema della governance come elemento fondamentale proprio per la crescita, per attirare evidentemente i capitali, i nuovi investitori, chiederei al pubblico se c'è qualcuno che ha qualche curiosità sul grande tema delle imprese familiari, c'è qualcuno? Posso chiudere solo una cosa se posso, Marigia, perché noi abbiamo parlato dell'evoluzione anche negli ultimi cinque anni di come sono cambiate queste famiglie, io penso sicuramente negli ultimi sei mesi il tema della sostenibilità va un po' meno di moda rispetto agli ultimi dibattiti degli ultimi anni a Trento, nel bene o nel male voglio dire c'è qualcosa che sta cambiando, però io penso che nel caso delle imprese familiari ci sia una cosa anche di grande consapevolezza che è cambiata in questi anni, oltre a quello che dicevano Gerardo e Ian sul tema che se non hai il figlio intelligente vendi o fai altre cose, penso che, e questo può valere dalla Fiat per l'Italia o può valere per l'impresa di Conegliano che ha 200-300 dipendenti, ma che comunque mantiene la sua comunità, che a un certo punto comincia anche a essere un po' di consciousness, che è un'impresa non è solo tua ma rappresenta anche un po' qualcosa di sociale, che sia per il paese o per la tua comunità locale, se sei nelle Langhe, se sei a Trento, per cui da questo punto di vista sai che questa cosa è tua, ti prendi i dividendi e tutto va in qualche modo fa parte di una comunità in cui vivi, e poi o prendi vai a vivere a Londra, vai a vivere a New York o se tu vivi in quella comunità, queste cose comunque rientrano tutte in circolo. Restituisci. Restituisci, comunque ci devi vivere, ed è chiaro che vuol dire che se poi l'azienda va male, mandi fuori 200 persone e vedono che va in giro con la Porsche, voglio dire da questo punto di vista è anche più complicato vivere la tua vita in questi posti. La responsabilità. Quindi penso che per certi versi non solo oggi ci sia più attenzione su dare l'azienda a chi è bravo, ma anche in qualche modo essere un po' più attenti alla comunità. Direi che questa è la giusta conclusione, io ringrazio tantissimo tutti gli ospiti di essere stati qui con noi e buon proseguimento al festival.