Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Buongiorno, buongiorno a tutti. Grazie per essere qui con noi oggi a ragionare, con il ministro per la pubblica amministrazione Paolo Zangrillo, che ringrazio e saluto. Naturalmente parliamo di PNRR, perché non si parla d'altro, diciamo, partiamo da lì, però visto dalla pubblica amministrazione. Allora, il punto è chiarissimo, no? Adesso si sta parlando di progetti da rivedere, da rimodulare, etc. Però il punto è che la macchina della pubblica amministrazione è arrivata all'appuntamento col PNRR, sfiancata da lunghi anni di crisi, tagli, etc. Si è aperto questo grande filone del rafforzamento amministrativo, una pioggia di norme precedente legislatura anche oggi, anche ora, ci sono in discussione in Parlamento molte norme, ma lo sforzo per rinforzare la pubblica amministrazione non è concluso. Ministro, per partire le chiedo, qual è la cosa più importante che è già stata fatta per rafforzare davvero la nostra P.A. quale invece è quella che è ancora da fare? Perché siamo ancora a metà del guado. Prego. Grazie, buonasera a tutti. Insomma, sicuramente il PNRR è la grande opportunità che il nostro Paese non può perdere. E, come ha detto il Dottor Trovati, la pubblica amministrazione gioca un ruolo importante, un ruolo fondamentale, perché una gran parte del piano viene realizzato dagli enti territoriali e quindi dalla pubblica amministrazione. Noi arriviamo da anni molto difficili per la nostra organizzazione, perché dal 2010 al 2020 col blocco del turnover la pubblica amministrazione ha perso tantissime risorse, abbiamo perso 300.000 persone anche dal punto di vista qualitativo si è trasformata la qualità della nostra struttura. Siamo passati da un'età media di 43 anni a un'età che oggi sfiora i 50 anni. Se voi pensate, le persone della nostra organizzazione che oggi hanno meno di 35 anni sono circa il 10%, sono una popolazione di 3,2 milioni di persone. Quindi, insomma, veniamo da anni molto complicati. Quindi, se devo rispondere in modo secco alla domanda qual è la cosa che abbiamo incominciato a fare e che sta accadendo, abbiamo incominciato di nuovo a investire sulle persone, sul capitale umano. Guardate, io penso che sia incontestabile il fatto che le virtù e la possibilità di un'organizzazione di realizzare la sua missione dipende essenzialmente dal capitale umano, dalle sue persone, dalla quantità, dalla qualità del capitale umano. Quindi noi abbiamo incominciato a lavorare intanto da un punto di vista quantitativo quindi nel 2022 abbiamo assunto 157.000 persone. Ne dovremmo inserire nel 2023 altre 170.000 i numeri per il 2024 e 2025 non sono tanto diversi. Una gran parte di questi inserimenti sono sostituzione turnover, ma stiamo cercando anche di andare oltre la sostituzione turnover. È evidente che se dobbiamo rispondere alle aspettative degli intiattuatori del Piano nazionale di ripresa e resilienza ci dobbiamo preoccupare di garantire a queste amministrazioni le competenze che servono per realizzare il Piano. E qui c'è un altro tema da affrontare questo appartiene più alle cose che devono essere fatte. Beh, intanto noi dobbiamo lavorare parallelamente al tema dell'inserimento delle persone anche alla modernizzazione della nostra struttura. Stiamo vivendo un'epoca particolarmente complicata. Adesso metto un po' di carne al fuoco, però poi ci torniamo più nel dettaglio. Un'epoca che è quella della trasformazione digitale, la quarta rivoluzione industriale. Ecco, una delle cose che noi dobbiamo garantire alla nostra organizzazione è la possibilità di dotarsi tutte quelle competenze che servono per far funzionare la macchina in modo più rapido, in modo più efficiente, in modo più efficace. E quindi tra le cose da fare noi dobbiamo sicuramente fare in modo che la nostra organizzazione diventi attrattiva per attirare tutte quelle competenze che servono per dotare le amministrazioni che sono enti attuatori del PNRR delle competenze adeguate per realizzare le opere dall'altro dobbiamo lavorare per modernizzare la nostra struttura. Quindi sostanzialmente dobbiamo lavorare sulla formazione, dobbiamo dare alle nostre persone la possibilità di acquisire quel profilo di know-how, di competenze che serve per operare con i nuovi sistemi che oggi l'innovazione ci mette a disposizione. Quindi è una sfida di straordinaria complessità d è di straordinaria complessità perché tutto quello che vi sto raccontando lo dobbiamo fare con un senso di urgenza. Che cosa significa questo? Significa che dobbiamo abituarci a far accadere le cose in maniera molto più rapida rispetto a come siamo abituati nel nostro Paese. Io porto sempre un esempio semplice, banale, che però dà l'idea di quanto il PNRR sia una sfida veramente complessa. In Italia, per realizzare un'opera del valore di 5 milioni, il tempo medio sono 11 anni. E di questi 11 anni c'è la cosiddetta fase di attraversamento, ve la traduco in modo più semplice e più accessibile, cioè la parte burocratica di questo processo che dura 11 anni, che è il 40% degli 11 anni. È evidente che se noi dobbiamo realizzare tante opere da qui al 2026, beh, non possiamo permetterci di seguire il ritmo con il quale l'Italia ha operato fino ad oggi. Quindi la sfida è una sfida complessa, è una sfida importante, però io credo che con le idee chiare, soprattutto cercando di far parlare i fatti e non le narrazioni, ce la possiamo fare. Ecco, però le narrazioni un certo peso ce l'hanno. Nel senso che lei parlava di attrattività, la pubblica amministrazione ha bisogni tecnici, profili qualificati, etc. La narrazione che si ha intorno alla pubblica amministrazione è la seguente. I giovani, più sono laureati qualificati e quindi sono profili che hanno un mercato lavorativo, meno si avvicinano alla PIA perché la PIA non paga, la PIA non ti fa far carriera, la pubblica amministrazione è ancora quella allure da ufficio un po' polveroso soprattutto poco incentivante perché la carriera è un po' piatta. E gli step che fanno crescere anche la retribuzione, non ha un fatto volgare ma ha una sua importanza, la spinta viene più dal tempo che passa che dalla qualificazione. Ieri però è uscito un rapporto dell'ARA, l'agenzia che fa i contratti al pubblico impiego, che dice che non è vero, nella pubblica amministrazione si guadagna mediamente meglio che nel privato il tasso di rinuncia dei vincitori di concorso è basso, 8% è una cosa fisiologica. Le faccio due domande secche, è vero che non è vero che la pubblica amministrazione non attrae quindi non è vero che c'è questa massa di rinunce? E due, sulla carriera siamo tutti d'accordo, non è esattamente una competizione che fa scattare l'adrenalina, il differenziale che arriva dopo tott'anni, che cosa può cambiare? Allora, è una domanda che va sviluppata con una serie di considerazioni importanti. Io direi questo, che ci sono una serie di narrazioni che vanno corrette o vanno interpretate per comprendere qual è la realtà. Ritornando a quello che dicevo prima, tanto per cominciare dalle narrazioni, si racconta sempre che la pubblica amministrazione è un'organizzazione ridondante anche dal punto di vista del numero delle persone. Siamo in tanti, molto spesso di questi tanti ce ne sono molti che non hanno voglia di lavorare, quindi un'organizzazione un po' goffa, un'organizzazione che è refrattaria ad innovare. Ecco, allora vi do un primo dato. Nel rapporto tra pubblici dipendenti e residenti l'Italia è agli ultimi posti in Europa se ci confrontiamo con paesi che sono confrontabili con noi, la Francia, la Germania, la Spagna. Ecco, noi abbiamo un ratio, un rapporto tra pubblici dipendenti e residenti che è intorno al 5,6%. Gli altri paesi sono tutti da sette in su. Quindi la prima narrazione che va sconfitta è che la pubblica amministrazione italiana è fatta da troppe persone. È vero che c'è un tema di attrattività, questo è sicuro, è certo. Noi dobbiamo essere attrattivi. Oggi io vedo in sala in platea tanti giovani e questo mi fa un grande piacere perché per me ogni opportunità di dialogo, di incontro con i giovani diventa un momento in cui posso sperare di raccontarvi perché la pubblica amministrazione può diventare un'organizzazione attrattiva. Allora, sull'attrattività io dico che bisogna cercare di guardare alla nostra organizzazione con occhi diversi di nuovo rispetto alla narrazione ricorrente. La narrazione ricorrente è quella che ha descritto molto bene in un famoso film che è Cozzalone, è quella della pubblica amministrazione la cui virtù principale è garantire la stabilità del posto di lavoro, il cosiddetto posto fisso. Ecco, io penso e mi rivolgo ai giovani che oggi i giovani che hanno voglia di spendere le loro energie, di dimostrare il loro talento, le loro virtù, che hanno voglia di pensare al loro futuro come l'opportunità di sviluppare un percorso professionale accattivante, non credo che ricerchino o rincorrano soltanto il posto fisso. C'è molto di più per far diventare un'organizzazione attrattiva, ci vuole molto di più. La stabilità del posto di lavoro è importante perché è chiaro che la stabilità ci consente di guardare al futuro con una certa fiducia, però se c'è soltanto quella alla fine i dati non zangrillo, i dati ci dimostrano che non basta. Perché vi dico i dati? Perché mentre fino a qualche anno fa quando la pubblica amministrazione bandiva dei concorsi c'erano veramente un numero di candidati sovrabbondante rispetto ai posti disponibili, oggi che cosa succede? Succede che quando la pubblica amministrazione bandisce un concorso, di dieci che vincono due rinunciano e quindi due persone che hanno vinto il concorso che avrebbero il posto rinunciano. Allora questo cosa mi fa pensare? Che probabilmente il posto fisso non è più sufficiente perché sennò non ci sarebbero due che rinunciano se fosse così accattivante. E allora ci vuole che cosa? Ci vuole la capacità di garantire un percorso di carriera che è contraddistinto dalla possibilità di formarsi e quindi di continuare ad alimentare il proprio profilo di competenze che nell'epoca di oggi dove le competenze vanno in obsolescenza a una rapidità straordinaria è fondamentale. Poi se il dottor Trovati vorrà parleremo anche un po' di formazione, ma questo è un tema, quello della formazione. Poi c'è il tema dello sviluppo professionale, cioè della possibilità di crescere che significa avere l'opportunità a fronte di performance eccellenti di poter crescere nella scala gerarchia di poter fare carriera e questo è uno dei temi sui quali noi stiamo lavorando. Io mi sto concentrando molto sul tema del merito. Vedete, quando sono diventato ministro della pubblica amministrazione, le persone che conoscono il mio percorso professionale si sono premurate di dirmi se tu pensi di portare nella pubblica amministrazione il concetto del merito come lo hai sviluppato nelle tue esperienze professionali ti sei un po' rilluso. Ecco, io combatto questa affermazione nel senso che io invece penso, intanto sono convinto che la misura del merito sia fondamentale per avere un'organizzazione performante quindi io mi sto muovendo per introdurre questo concetto del merito all'interno della nostra organizzazione. Ieri abbiamo firmato il contratto dei dirigenti delle funzioni centrali della pubblica amministrazione, un contratto che ricadrà su 6.200 dirigenti. Ecco, io in questo contratto, il contratto viene stipulato da un'agenzia che è l'agenzia che si occupa della negoziazione dei contratti dei dipendenti pubblici questa agenzia riceve dal ministro un indirizzo. Io due mesi fa, prima che l'agenzia iniziasse a trattare, ho inviato all'agenzia un indirizzo nel quale ho chiesto che il nuovo contratto dei dirigenti contenesse una precisa definizione della possibilità di premiare in modo significativo il merito dei dirigenti quindi per incominciare a differenziare, per incominciare a dare un messaggio che chi è bravo, chi performa, chi si impegna, chi porta a casa i risultati, deve essere premiato in modo differente da chi invece non propone questo tipo di output. Quindi, insomma, il tema della performance incomincia ad essere un tema rilevante anche nella pubblica amministrazione il contratto che abbiamo firmato per i dirigenti è un contratto che prevede la possibilità di avere delle significative differenziazioni retributive se una persona ha performato in modo eccellente. Quindi, insomma, stiamo cercando di introdurre una serie di innovazioni che hanno l'obiettivo di rendere la nostra organizzazione un'organizzazione attrattiva, quindi un'organizzazione alla quale i giovani possono pensare come una vera opportunità di sviluppo dei propri saperi, di sviluppo della propria professionalità. Ecco, però il tentativo di, visto che lei cita appunto il contratto che è stato firmato ieri, diciamo verso le 7, quindi siamo sette di sera, quindi proprio freschissimi di notizia, allora il tentativo di differenziare è un tentativo che va avanti da molti anni. Il problema qual è? Che poi molto spesso, siccome la cosiddetta retribuzione di risultato, diciamo il premio alla performance, è collegato a degli obiettivi, se il tuo obiettivo, l'obiettivo del tuo ufficio è che il tuo ufficio funzioni, a me banalmente viene da dire già ti pagano, quindi anche darti un premio perché funzioni, mi sembra troppo, ma quando noi vediamo la definizione delle cosiddette pagelle sugli obiettivi, molte pubbliche amministrazioni sono un fenomeno stranissimo, è come una corsa dei 100 metri in cui tutti i corridori arrivano contemporaneamente al traguardo fanno tutti il record del mondo contemporaneamente, una cosa che invece sulle piste non è mai accaduta. Per differenziare gli obiettivi bisogna spunare però anche i dirigenti perché c'è un atteggiamento difensivo. Quale può essere un incentivo reale, un incentivo o un disincentivo reale? Perché in economia sappiamo che i comportamenti umani si cambiano col sistema di incentivi e disincentivi. Dunque il tema di cui stiamo trattando è un tema innanzitutto di tipo culturale e credo che sia veramente corretto e centrato riferire in questo momento la nostra attenzione ai dirigenti. Perché vedete, io prima ho fatto un'affermazione, ho detto che le virtù e la possibilità di un'organizzazione di realizzare la sua missione passa necessariamente attraverso la qualità del suo capitale umano. E allora se noi vogliamo che le organizzazioni progrediscano, se noi vogliamo che le organizzazioni sviluppino il loro valore, noi dobbiamo preoccuparci di gestire il capitale umano e questa è una responsabilità che aspetta ai dirigenti. Allora vi voglio raccontare una cosa. Quando io sono arrivato a Palazzo Vidoni, che è la sede del Ministero, nelle prime settimane ho incontrato moltissimi dirigenti della mia organizzazione ho trovato delle persone di straordinaria competenza tecnica, persone che non ho difficoltà a dichiararlo, ne sanno molto più di me di diritto amministrativo, conoscono molto meglio di me la macchina amministrativa. Però vedete, questo non basta. Non basta perché essere dirigente in un'organizzazione non significa essere il più competente. Anzi, io vado oltre. Per chi è dirigente la competenza deve esserci di default. Io lo do per scontato che una persona che acquisito la qualifica di dirigente abbia la competenza tecnica. Quello che il dirigente deve fare all'interno dell'organizzazione è molto di più che mettere a disposizione la sua competenza tecnica d è soprattutto la necessità di occuparsi della crescita del capitale umano che è a sua disposizione. E questa è la vera sfida che io devo affrontare, ritornando alla prima domanda che cosa devo fare. La prima cosa che devo fare per far progredire la mia organizzazione è convincere i miei dirigenti che fare il dirigente significa innanzitutto valorizzare il capitale umano di cui disponi. Quindi questo è il tema su cui io misurerò i dirigenti, non sulla loro competenza tecnica. Quella la do per scontato. Quella, come diceva il Dottor Trovati, non posso io misurare la performance di un dirigente in ragione della sua competenza tecnica. Perché quella la paga già lo stipendio, lo stipendio normale. Io devo valutare il dirigente in ragione della sua capacità di agire quelle soft skills che sono quelle che consentono all'organizzazione di crescere, che consentono all'organizzazione di acquisire valore, che significa formare i propri collaboratori, che significa dialogare con loro, che significa rompere gli schemi consolidati e quindi essere capaci di convincere le proprie persone che il cambiamento è un'opportunità e non una minaccia, che significa il lavoro di squadra, che significa la possibilità di avere un'organizzazione che funziona con la consapevolezza che i risultati si raggiungono insieme. Ecco, questa è la vera sfida che io sento di dover affrontare nella pubblica amministrazione. Avere una pubblica amministrazione che è consapevole del fatto che non è sufficiente la competenza tecnica, ma nel mondo di oggi, con la complessità che noi oggi dobbiamo presidiare e dobbiamo governare, abbiamo bisogno di un profilo di dirigente che è molto diverso rispetto a quello che ha avuto, che ha espresso fino ad oggi la pubblica amministrazione. E' anche un profilo di dipendente poi, immagino, diverso. Allora, nella nuova pubblica amministrazione italiana non aveva i quadri, quelli che nelle aziende sono. Che è una cosa, se voi ci pensate, incredibile, no? Cioè, la pubblica amministrazione aveva tre livelli sostanzialmente di competenza, che sono quelle di base, diciamo così, equiparabili agli operai. Poi aveva il secondo e terzo livello, che è equiparabile agli impiegati nelle aziende private, ma non aveva una figura intermedia, perché evidentemente non la cercava. Allora, adesso si è creata questa area della elevata qualificazione, perché poi trovate sempre dei nomi un po' diciamo... Non l'ho trovato io. No, trovate voi in generale, diciamo, dei nomi non troppo accattivanti. Comunque, l'area dell'elevata qualificazione, che tra l'altro avrebbe uno stipendio nei nuovi contratti da 50, una retribuzione in verità complessiva da 50 a 70 mila euro, quindi anche quella perfettamente in linea con il privato, che deve essere però riempita di competenza. Che tempi, pensa, debbano passare per vedere, perché quest'area è vuota sostanzialmente adesso, per vederla affollata e affollata da chi? Perché il rischio è che, come dire, questo nuovo spazio che si crea sia utilizzato per distribuire un po' di promozioni in modo vario a seconda dei casi a chi c'è già. Io sto lavorando con la mia squadra e con una serie di consulenti che si occupano di questi temi sulla definizione di un nuovo sistema di gestione della performance che sostanzialmente prevede un processo di assegnazione obiettivi, di verifica degli obiettivi in itinere nel corso dell'esercizio e di valutazione dei risultati, che incrocia la competenza tecnica, quindi il risultato di mestiere con le capacità gestionali, quindi con la leadership. È un sistema che io ho già utilizzato con versioni differenti a seconda dei contesti nei quali ho operato nelle mie precedenti esperienze professionali questo dovrebbe essere lo strumento che ci consentirà poi di creare il meccanismo per garantire un accesso a questa fascia delle elevate professionalità che non sia nella logica di dire vabbè ogni tanto faccio contento qualcuno, ma che risponde effettivamente all'esigenza di riconoscere e di premiare le persone che a fronte di obiettivi sfidanti, e quindi non l'obiettivo della normale amministrazione, ma gli obiettivi sfidanti raggiungono dei risultati eccellenti. Sottolineando, lo ripeto, l'incrocio tra la necessità di produrre dei risultati tecnici con la leadership e quindi con le capacità, con le cosiddette soft skills. Quindi noi dobbiamo progredire da questo punto di vista. Ecco, attraverso questo strumento, perché fino ad oggi l'elevata professionalità non è stata ancora utilizzata? Perché effettivamente non esisteva uno strumento che ci consentisse in modo oggettivo di individuare le persone che meritavano di accedere a questa fascia. E quindi adesso io mi sto preoccupando di dotare la nostra organizzazione di una strumentazione che effettivamente sia una strumentazione capace con un livello di oggettività adeguato di individuare i migliori. Io vi ho parlato dello strumento, è di nuovo un fatto culturale, quindi tutto questo significherà avere il tempo di raccontarlo alle persone che lo devono applicare e di insegnarli, di insegnare loro ad utilizzarlo. Ora, io sono solito impegnarmi sulle cose che penso di poter realizzare, sulle cose che penso di poter far accadere, quindi non vi dico che da qui a due mesi tutto funziona, perché, lo ripeto, stiamo parlando di temi che attengono non soltanto la disponibilità di una strumentazione innovativa, ma soprattutto un cambio culturale e la cultura la si cambia accompagnando le persone in un cambio culturale e quindi facendo comprendere alle persone attraverso dei meccanismi di inclusività come un modo diverso di pensare il proprio lavoro, il proprio modo di stare nell'organizzazione, può essere un'opportunità, quindi io mi auguro che questo governo sia un governo di legislatura, ma non per augurare a me stesso di stare cinque anni e fare ministro della pubblica amministrazione, ma perché io credo che per esempio sul tema della pubblica amministrazione sia necessario, se vogliamo portare a casa dei risultati garantire un po' di continuità, perché le innovazioni che dobbiamo introdurre richiedono un tempo necessario per essere digerite, per essere comprese e per essere in qualche modo interpretate in modo corretto. Ecco questa sfida culturale, lo citava lei prima, ha bisogno di uno sviluppo della formazione dei dipendenti, allora l'Italia è un paese molto strano, cosa è successo una decina di anni fa quando c'è stata la crisi del debito pubblico? Tra i vari tagli che noi abbiamo fatto in modo più o meno affannoso, nella pubblica amministrazione abbiamo messo una norma che impediva di spendere per la formazione più del solito 70% rispetto alla media, abbiamo tagliato la formazione che è un po' il modo di tagliare il futuro come poi abbiamo visto negli anni successivi. La giustificazione che era stata portata all'epoca era la seguente e aveva un qualche ragionamento intorno alla formazione dei dipendenti pubblici, si era creato una sorta di business di realtà piccole, medie, territoriali che vendevano una finta formazione, c'era la scatola, era tutta bella impacchettata, poi aprì la scatola non c'era niente però c'era il finanziamento per la formazione. La contro-obiezione mia è che per carità questo succedeva ma la formazione è un tema fondamentale, noi abbiamo in Italia dentisti o salumieri che per esempio evadono il fisco, nessuno ha mai pensato di abolire i dentisti o i salumieri, c'era da intervenire sul tema. Adesso si è ricreata la scuola nazionale d'amministrazione per gli alti dirigenti soprattutto ma non solo. Quali sono le iniziative concrete che pensate di fare per la formazione di chi c'è già nella pubblica amministrazione ma anche aprendo le porte alle università, alle scuole, gli open day, queste cose qua? Questo è un tema veramente cruciale, è un tema cruciale non per la pubblica amministrazione ma è un tema cruciale vista l'epoca che viviamo per qualsiasi organizzazione. Questa è una cosa spiritosa, io ho lavorato per trent'anni in organizzazioni aziendali e ricordo i miei inizi di carriera, mi sono sempre occupato di risorse umane e mi ricordo agli anni novanta, intorno agli anni novanta quando si stava formulando il budget, il budget quindi che è il borsellino che l'azienda può spendere nel corso dell'esercizio successivo, quando le cose non andavano tanto bene mi è capitato più volte che l'amministratore delegato mi chiamasse dicendomi caro dottor Zangrillo quest'anno per la formazione non ci abbiamo una lira, la facciamo l'anno prossimo, non si preoccupi, quest'anno dobbiamo acquistare dei macchinari, abbiamo altre cose da fare, c'è un po' di spending review per cui sulla formazione mi dispiace ma la facciamo un'altra volta. Vedete questo ragionamento secondo me era già stonato negli anni novanta, se noi lo caliamo nell'epoca che stiamo vivendo chi non comprende che fare formazione è determinante per la salute di qualsiasi organizzazione vuol dire che non ha capito il contesto che ci circonda. Pensate che ci sono degli studi che ci raccontano che i ragazzi giovani che iniziano le scuole medie in questi anni che faranno dei mestieri che oggi non esistono. Allora questo cosa vuol dire? Vuol dire che le nostre conoscenze vanno in obsolescenza ad una rapidità straordinaria e io dico anche, l'ho ripetuto spesso in questi mesi parlando di formazione, dico anche che la trasformazione digitale è la rivoluzione industriale più democratica che abbiamo vissuto nella storia recente, nell'epoca recente del mondo, perché? Perché a differenza del passato dove la formazione normalmente la facevano gli operai, gli impiegati, i quadri, i funzionari e poi dopo invece dirigenti, direttori generali, amministratori delegati erano nati saputi e la formazione non la facevano, con la trasformazione digitale succede che se un amministratore delegato non si preoccupa di formarsi capita che dopo 5-6 consigli d'amministrazione non capisce più quello che i suoi collaboratori gli raccontano, quindi anche lui deve studiare. Allora vi ho raccontato questo per dirvi che la formazione è fondamentale. Sapete quant'è il tempo medio di formazione della pubblica amministrazione che mi sono ritrovato arrivando a Palazzo Vidoni? Neanche un giorno all'anno per dipendente. Quindi è evidente che il tema della formazione è una delle emergenze della pubblica amministrazione e rientra in quel ragionamento di come rendere attrattiva la nostra organizzazione. Come faccio io a convincere uno di voi, uno dei giovani che vedo qui in platea, di prendere in considerazione l'idea di entrare nell'organizzazione della pubblica amministrazione se io sono in grado di garantire neanche un giorno all'anno di formazione? Allora la prima cosa che ho fatto, ho emanato una direttiva sul tema della formazione chiedendo a tutte le pubbliche amministrazioni a partire dal 2023 di garantire almeno 3 giorni di formazione all'anno per ciascun dipendente. Abbiamo avviato giusto un mese fa la release della nostra piattaforma Syllabus. Syllabus è una piattaforma digitale che gestisce la formazione dei dipendenti della pubblica amministrazione. È una piattaforma alla quale possono accedere tutte le amministrazioni pubbliche che a loro volta quindi possono dare accesso a questa piattaforma ai loro dipendenti. E questa piattaforma che abbiamo riempito, stiamo riempiendo di contenuti, anzi vi do anche una novità, proprio in questi giorni stiamo completando tutti i contenuti relativi ai nuovi contratti pubblici. Che è un altro tema molto importante anche in logica di piano nazionale di ripresa e resilienza. Bene, questa piattaforma Syllabus è una piattaforma alla quale ciascun dipendente può accedere misurando autonomamente il suo livello di competenza. Beh, questa piattaforma ti consente di verificare attraverso degli esami il tuo livello di competenza, di conoscenza e sui diversi temi che ti vengono proposti. E a questo punto ciascuna persona può costruirsi il suo piano di formazione autonomamente, customizzato sulla sua situazione attuale e quindi sul livello che intende raggiungere. Non mi sono fermato a questo, ho anche chiesto che tutti i dirigenti vengano misurati dal punto di vista della performance sul rispetto dell'obiettivo di garantire almeno 3 giorni all'anno a partire dal 2023 sul tema della formazione. Questo è uno dei temi cruciali per cercare di far crescere in fretta la nostra organizzazione. Noi abbiamo bisogno di digitalizzare la pubblica amministrazione, come ogni organizzazione ha bisogno di essere digitalizzata. E vedete, la digitalizzazione, bisogna stare attenti a non confondere la digitalizzazione con la dotazione di strumenti informatici adeguati a onor del mondo. Sono due cose parallele ma ben distinte, perché per digitalizzare un'organizzazione non è sufficiente acquisire una dotazione informatica adeguata. Quella è la parte più semplice, basta averci soldi, la si compra, si chiama un consulente e te la installa. La parte più complicata è convincere le persone che un modo diverso di lavorare è una opportunità. Io ricordo sempre un passaggio del nostro Presidente della Repubblica Mattarella nel discorso di fine anno, dove ha detto attenzione, noi dobbiamo vivere l'innovazione non come una minaccia rispetto al nostro status quo, ma dobbiamo viverla come un'opportunità, un'opportunità di rendere la nostra vita migliore. La parte più difficile, la sfida più complicata in ogni organizzazione, e la pubblica amministrazione non sfugge da questo, nel trasformarsi digitalmente non sta nella dotazione tecnica, ma sta nell'accompagnare le persone a questo processo di cambiamento, perché tendenzialmente le persone sono portate a difendere la loro esperienza, come è giusto che sia, come è naturale che sia. Se io da vent'anni ricopro un ruolo e faccio il mio mestiere con mia soddisfazione e con soddisfazione dei miei utenti, se qualcuno mi bussa la porta e mi dice guarda che da domani la fai con strumenti diversi e con modalità diverse il processo sarà completamente modificato, lo guardo storto e gli dico ma perché mai? Io mi sono sempre trovato bene così, anzi ho la mia area di comfort, arrivo la mattina, sono tranquillo di saper fare le cose che sono chiamato a svolgere, quindi voi capite, il processo di trasformazione digitale è soprattutto di nuovo un processo di accompagnamento del capitale umano, ha una nuova modalità di operare, ha una nuova modalità di svolgere le proprie mansioni che, lo voglio ricordare, molto spesso significa mansioni completamente diverse, con la digitalizzazione ci sono mestieri che muoiono dall'oggi al domani nuovi mestieri che nascono i cui contorni poi vanno chiariti strada facendo perché la complessità che stiamo vivendo non sempre ci consente di avere un presidio immediato puntuale di come si sviluppa questo processo di cambiamento. Perché altrimenti succedono le seguenti cose, cioè gli ibridi delle procedure digitalizzate ma create e costruite da menti analogiche, con una pubblica amministrazione di cui non farò il nome né in pubblico né dopo in privato quindi non me lo chieda, mi è successo un paio di settimane fa la seguente cosa, dovevo pagare una roba, entro con lo speed e quindi la mia identità era certa, compilo il form, al termine del quale mi chiede di caricare la copia PDF della mia carta di identità avanti e retro, io ero già entrato con lo speed ma lo faccio, non mi arrabbio mai figuriamoci per queste cose, caricata la carta di identità avanti e retro mi chiede di scaricare un modulo che attesta che io ho fatto la procedura, stamparlo, firmarlo, scannerizzarlo e ricaricarlo, a un certo punto io cercavo un numero di telefono e dico vengo, arrivo, vengo io non c'è problema, allora io le chiedo se lei mi garantisce che ci sarà un controllo sul fatto che il dirigente di quella pubblica amministrazione che però trova lei, io dico io non avrà il premio di risultato sull'innovazione, no ma soprattutto come si fa davvero? Noi dobbiamo fare delle procedure native digitali soprattutto perché la pandemia ha cambiato il mondo, noi facciamo da casa 100 cose che tre anni fa facevamo uscendo di casa, questo ci libera del tempo per fare delle cose più intelligenti, piacevoli o altro, io ho idea che non servono norme particolari ma non serve neanche, gli investimenti sono stati fatti, la missione 1 componente 1 è la missione di apertura di esordio del piano, che cosa manca ancora e che tipo di controllo e incentivo noi possiamo fare perché nascano davvero digitali, tanto più che ci sono, è possibile perché in altre pubbliche amministrazioni tu fai splendidamente delle cose in 5 minuti con tuo computer. Diciamo che tra le cose che funzionano nella nostra pubblica amministrazione abbiamo già alcuni strumenti che sono stati in grado di cogliere le opportunità che l'innovazione oggi ci dà, è stato citato lo Speed, il sistema pubblico di identità digitale. Su cui il governo aveva un po' discorso. Lo Speed è uno strumento con un potenziale enorme, straordinario, oggi lo detengono 34 milioni di italiani e ci consente di fare tantissime operazioni in modalità digitale, quindi una modalità smart, una modalità semplice, una modalità immediata. Un'altra realtà importante che in questi anni stiamo sviluppando è la carta di identità elettronica, di nuovo uno strumento che oggi detengono 32 milioni di italiani, quindi gli italiani stanno incominciando ad abituarsi all'utilizzo di strumenti digitali. Certamente episodi come quelli che ha descritto il Dottor Trovati ancora ci sono, siamo in una fase di transizione e quindi questo risponde un po' anche talvolta alla volontà di resistere al cambiamento, però stiamo lavorando con grande intensità proprio sulla strumentazione. Vi voglio fare un esempio, sempre nella logica dell'attrattività e sempre nella logica di cogliere le opportunità della digitalizzazione. Pensate a uno strumento fondamentale per la P.A. che sono le procedure concorsuali. Voi sapete che l'articolo 97 della Costituzione prevede che si entra a far parte dell'organizzazione della pubblica amministrazione attraverso il concorso. Quindi chi vuole, chi aspira, io spero sempre di più giovani, a entrare nella pubblica amministrazione deve sostenere un concorso. Ora, il tempo medio dei concorsi della pubblica amministrazione prima della pandemia, udite udite, era di 789 giorni. Quindi significa che Paolo Zangrillo che decide di fare, di partecipare a un concorso, se gli va bene, entro due anni sa se verrà preso o meno. Vi pare possibile, vi pare accettabile? Io non credo. Cosa è successo con la pandemia? Che non potendo esserci contatto fisico abbiamo dovuto ripensare in fretta le nostre procedure concorsuali, abbiamo eliminato dei passaggi. Siamo passati da 789 a 169 giorni come durata media. Era una fase emergenziale, quindi adesso dobbiamo tornare all'ordinario. Però quello che stiamo facendo, stiamo lavorando per garantire una durata delle procedure concorsuali che sia adeguata alle aspettative di chiunque intende, così, provare a entrare nella nostra organizzazione. Un primo passaggio importante, di nuovo vi parlo di cose concrete, di cose che sono accadute, l'abbiamo fatto con l'avvio del portale Impa, Impia. Questo portale è un portale che gestisce digitalmente i bandi della pubblica amministrazione. È diventato obbligatorio per le amministrazioni centrali da gennaio di quest'anno, dal primo di giugno, quindi fra qualche giorno, sarà obbligatorio per tutte le amministrazioni centrali. Questo ci consentirà di saltare il passaggio della pubblicazione gazzetta ufficiale dei bandi e sicuramente garantirà una velocizzazione di questo percorso, di questo processo, che è un processo fondamentale. Perché voi capite bene che quando approcci un candidato, insomma, quella è il momento, diciamo, di presentazione dell'azienda, la porta d'accesso. Quindi il candidato che tu ricevi incomincia a valutarti in base a come lo ricevi, quindi con quali modalità. E quindi stiamo lavorando anche su questo importante processo per cercare di cogliere tutte le opportunità che l'innovazione oggi ci consente di avere. È chiaro che siamo in una fase di passaggio e quindi non tutto ancora funziona perfettamente. Però io penso, di nuovo, che avendo le idee chiare e cercando soprattutto di impegnarsi a fare le cose che siamo certi di saper fare, di poter fare, potremmo fare dei passaggi molto importanti in termini di miglioramento. Allora, noi abbiamo terminato il tempo. Io la ringrazio molto, ministro. Va detta una cosa acchiosa, diciamo così, di questa nostra conversazione. Secondo le stime proprio econometriche, anche ufficiali nei DEF eccetera, dalla modernizzazione della pubblica amministrazione passa più di metà della spinta alla crescita data dal PNRR. Siccome abbiamo visto che i filoni in cantiere sono molti, allora noi ci diamo appuntamento per l'anno prossimo, in cui molti di questi cantieri che abbiamo aperto, lei mi porta anche in digitale gli stati di avanzamento lavori, così facciamo un bel check. Con grande piacere, grazie a tutti. Grazie. Grazie. Grazie.