La nostra storia è la vostra storia, che non è fatta solo di progetti e opere, ma soprattutto di uomini e donne che hanno pensato a tramandare un patrimonio. Per conoscere meglio il nostro passato, le radici di Caritro nel lavoro delle casse di risparmio di Trento e Rovereto. Fondazione Caritro. Insieme si cresce. Allianz è la piattaforma europea che unisce opportunità di investimento e finanziamento nel settore immobiliare. Attraverso un network di migliaia di investitori, società di sviluppo immobiliare possono ricevere rapidamente risorse per finanziare la realizzazione dei loro progetti. Cerchi soluzioni di finanziamento su misura per la tua società, o nuove opportunità per differenziare il tuo portafoglio di investimenti. Su Allianz trovi il prodotto che fa per te. Allianz. Per chi costruisce e per chi ci crede. Prima dell'adesione, leggere la scheda contenente le informazioni chiave sull'investimento. Quella per farti spazio in città. What's next? O per fare spazio a nuovi amici. What's next? Quella per quando cambia il tuo lavoro. What's next? Per quando sei tu a cambiare idea. What's next? O semplicemente per guardare avanti. What's next? Vai su listplan.com e scopri il noleggio a lungo termine più adatto a te. Listplan. What's next? We're Grant Thornton. We are an audit, tax and advisory firm, part of a global network of 50,000 mployees in over 130 countries. Offering faster, tailored solutions and with a commitment to quality. So why haven't you heard of us? Because when you're as focused on serving your clients as we are, it's hard to beat your own drum. Fondazione GRT è un ente filantropico. Dal 1991 è motore di crescita del Piemonte e della Valle d'Aosta con una visione internazionale. Fondazione GRT promuove e supporta progetti che creano valore per il territorio. Fondazione GRT promuove la sostenibilità sociale, ambientale, economica, con oltre 40.000 interventi e 2 miliardi di euro investiti nei primi 30 anni di attività. Fondazione GRT, il futuro insieme. Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org L'energia non si muove da sola. C'è chi ogni giorno la fa viaggiare in tutto il paese attraverso il cielo, il mare e la terra. L'energia non alimenta solo il presente. C'è chi da anni ne guida la gestione per dar vita a un futuro veramente sostenibile. Perché l'energia è un diritto di tutti. È il nostro dovere ogni giorno. Da più di 80 anni garantiamo la sicurezza energetica del paese. Oggi contribuiamo in maniera decisiva a nuove sfide diversificando gli approvvigionamenti e accelerando verso la transizione. Le nostre infrastrutture di trasporto, stoccaggio e rigassificazione sono le più importanti d'Europa. E guardiamo al futuro dell'energia. Il nostro sarà a zero emissioni nette al 2040. Questa è SNAM. Questa è l'energia con cui vogliamo continuare a ispirare il mondo. Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Nuova Renault Megane Tech 100% electric. Scoprila nei nostri showroom. Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Acciaio, alluminio, carta, legno, plastica, vetro e bioplastica. Sono tutti materiali che, se riciclati correttamente, possono avere una nuova vita. Con piccoli gesti possiamo fare ogni giorno una rivoluzione, ogni giorno un nuovo rinascimento per l'ambiente. Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Autostrada del Berennero sta sviluppando oggi la mobilità di domani. Un'autostrada digitalizzata, in grado di connettersi con i veicoli che la percorrono, studiata per favorire la transizione ecologica, è strettamente collegata alla nuova ferrovia del Berennero. Un nuovo modello di mobilità di corridoio che abbiamo chiamato Green Corridor. Autobrennero. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Le banche sono a fianco di un'Italia che evolve. E rinnovano ogni giorno il loro impegno per lo sviluppo e per una crescita sostenibile. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. Sviluppiamo oggi la mobilità di domani. 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Per conoscere meglio il nostro passato, le radici di Caritro nel lavoro delle casse di risparmio di Trento e Rovereto. Fondazione Caritro. Insieme si cresce. L'Uoliens è la piattaforma europea che unisce opportunità di investimento e finanziamento nel settore immobiliare. Attraverso il network di migliaia di investitori, società di sviluppo immobiliare possono ricevere rapidamente risorse per finanziare la realizzazione dei loro progetti. Cerchi soluzioni di finanziamento su misura per la tua società o nuove opportunità per differenziare il tuo portafoglio di investimenti. L'Uoliens trovi il prodotto che fa per te. Per chi costruisce e per chi ci crede. Prima dell'adesione, leggere la scheda contenente le informazioni chiave sull'investimento. Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Fondazione CRT è un ente filantropico. La Fondazione CRT dal 1991 è motore di crescita del Piemonte della Valle d'Aosta con una visione internazionale. Fondazione CRT promuove e supporta progetti che creano valore per il territorio. Fondazione CRT promuove la sostenibilità sociale, ambientale, economica. Con oltre 40.000 interventi e 2 miliardi di euro investiti nei primi 30 anni di attività. Fondazione CRT. Il futuro insieme. Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Sottotitoli creati dalla comunità Amara.org Daniel Madame, campionessa di getto del peso le sue coinquiline si sono appassionate a una serie che seguiranno in ogni momento. Sia da sole, sia in compagnia. Anche di un amico speciale come Matteo. Scegli Team, con la velocità della fibra fino a 10 giga la potenza del 5G ai giga illimitati per tutta la famiglia con Team Unica Power. E in più puoi avere Netflix con l'intrattenimento di Team Vision Team la forza delle connessioni L transitioned Presidenza dell'Enel Buongiorno a tutti, benvenuti. Stiamo qui con il dottor Paolo Scheroni Presidente dell'Enel da qualche giorno. Presidente del Milan e con lui affronteremo il complesso tema della governance. Ci concentreremo sulle società quotate italiane per limitare un po' il campo di osservazione cercheremo di capire a che punto siamo in Italia, quanto è stato fatto e dove vogliamo arrivare. Dottor Scheroni, intanto le ringrazio di essere qui con noi oggi. Le chiederei come prima cosa di fotografare la situazione delle società quotate in Italia dove viene adottato un modello di tipo tradizionale, quindi ricordo, Consiglio di amministrazione Quali criticità le vede oggi nel sistema di governance adottato dalla maggioranza delle società italiane quotate? Comincerei col dire che non vedo grandi criticità. La nostra governance si è evoluta negli ultimi 20 anni in modo importante. Abbiamo fatto dei passi in avanti praticamente su tutto abbiamo seguito l'evoluzione della governance nel mondo. Voglio soltanto chiarire un punto. Comincerei col dire che questa parola governance è nata quando in Inghilterra si è creata la Compagnia delle Indie. In quel momento sono stati dati dei capitali per finanziare le spedizioni da tanti imprenditori qualcuno ha detto ma come gestiamo questi capitali comuni? Ed è nata la parola governance. In questo momento l'Inghilterra è stata il centro della governance del mondo nell'Ottocento, nel Novecento, lo è ancora per certi versi naturalmente gli Stati Uniti hanno fatto la loro parte. Io ogni tanto ci penso ci pensavo proprio mentre venevo qui stamattina gli Stati Uniti, diciamo Wall Street tanto per semplificare è riuscita a avere tutti gli elementi della finanza internazionale, dare un senso di sicurezza ai capitali che arrivano, regole certe, protezione del capitale e del mercato, competenze, pensate la quantità di competenze nel mondo della finanza che ci sono negli Stati Uniti, anche in Inghilterra, anche la City è un po' la stessa cosa, fondi di investimento, agenzie di rating, anche d'affari, analisti, diciamo a New York ma anche a London si sono creati tutti gli elementi per la protezione e l'investimento dei capitali dei risparmiatori di tutto il mondo. Partendo da quel mondo detta le regole della governance le quali evolvono nel tempo, per esempio oggi si parla molto di ISG addirittura le grandi aziende, compresa Enel, hanno un comitato che si occupa di ISG, quindi di ambiente, aspetti sociali e governance, questa parola vent'anni fa nemmeno esisteva, quindi non immaginiamo la governance come una cosa stabile, volve per come evolve la società, per come evolvono le nostre necessità. Quindi, per dirla in modo semplice, dettano le regole americani e inglesi che hanno questi fondi giganteschi che sono delle idrovole dei capitali di tutto il mondo che li vengono investiti o come equity o come prestiti alle imprese di tutto il mondo vengono dati a quelle aziende bonds e equity che rispettano le regole della loro governance. L'Italia, ma non solo l'Italia, la Francia, la Germania, gli Stati Uniti, il Giappone, tutti gli altri paesi industrializzati che hanno imprese e quotate, hanno accesso a quel mercato dei capitali nella misura in cui rispettano queste regole di governance. Le rispettano magari non al 100%, ma se non le rispettano, non hanno accesso a quel mercato dei capitali. Se uno non ne ha bisogno, può fare quello che vuole naturalmente, ma se vuole mettere un bond le agenzie di rating non glielo valutano dicono che la governor della società che vuole mettere quel bond non rispetta gli standards che vengono dettati, o non ha successo l'emissione del bond o se ce l'ha paga un tasso di interesse Questo è il mondo in cui noi viviamo. Viviamo in un mondo in cui i concetti di governance sono quelli che dobbiamo applicare se vogliamo accedere al mercato dei capitali fatto sostanzialmente dagli Stati Uniti dall'Inghilterra. Dobbiamo in qualche misura rispettare le richieste da parte dei grandi fondi internazionali e americani, ma quali sono, secondo lei, degli aspetti particolari che loro richiedono che in Italia ancora non sono completamente applicati? Dall'altro lì chiederei se ci sono invece delle peculiarità della governance delle società quotate italiane che non è compresa fino in fondo da questi grandi investitori americani. Allora, diciamo, innanzitutto le grandi società italiane, quelle che vogliono accedere al mercato dei capitali americano, queste rispettono praticamente tutte le regole. Vorrei farmi notare che non è soltanto un rispetto formale, cioè della geometria della governance. Quindi hai il comitato, sì, ma è anche chi lo fa, cioè viene espresso un giudizio sulla qualità degli amministratori, sulla loro capacità di affrontare i temi di governance che sono all'interno di questa geometria. Quindi è difficile dare una risposta assoluta, nel senso che le grandi società italiane, non solo italiane, europee, normalmente rispettano i principi di governance. Bene, cito soltanto uno, tutti noi abbiamo i comitati. Vi assicuro, io che sono stato in tanti consigli nella mia vita, non so, venti anni fa i comitati non esistevano, non c'erano. Oggi tutte le grandi società e anche le non grandi società hanno il comitato di controllo interno, il comitato remunerazione nomine siamo adeguati a questa richiesta. Oggi il fenomeno che mi sembra più recente, su cui ogni tanto possiamo prestare il fianco delle critiche per rispondere alla sua domanda, è la qualità delle persone che vengono impegnate in questi ruoli, cioè facciamo il comitato ononimo, bene, ma le persone che ci metti hanno competenza in quel settore, lì i proxy advisor, quindi chi consiglia i grandi fondi nelle loro scelte, sia di voto, sia di investimento, sprimono anche delle opinioni dei giudizi sulla composizione del consiglio e dei comitati tutto questo dobbiamo tenerne conto. Su questo fronte le grandi aziende italiane ma anche le grandi aziende europee sono permanentemente sotto esame per cui è difficile dare un giudizio assoluto, rispettiamo o non rispettiamo. Di volta in volta per ogni società si rispetta al 100% i candidati che sono nei vari comitati nel consiglio, sono buoni, ottimi o così così, quindi su questo c'è un giudizio evolutivo tutto il tempo. Poi è scomparso dal DL di disciplinare la presentazione della lista del Consiglio di amministrazione da parte del CDA in scadenza. Lei cosa ne pensa di questa procedura? Intanto richiederebbe il caso che il legislatore intervenga nella disciplina di questa procedura. Secondo cosa, cosa ne pensa considerando che da qualcuno è vista un po' come autoreferenziale? Questa è una prassi che è in uso in molti paesi del mondo quindi quando è in uso vuol dire che funziona se non ci avrebbe pensato qualcun altro. Io appartengo a quelle persone che pensano sempre che quando noi vogliamo prendere una decisione nel nostro Paese dovremmo prima capire o chiederci cosa fanno gli altri perché non è che necessariamente possiamo essere innovatori sempre su tutto. Possiamo anche copiare quello che fanno gli altri. Sul tema specifico mi sembra che, tanto la risposta breve è sì, il legislatore sia preso questa strada chiarisca le regole per chi le vorrà applicare. Non è una cosa obbligatoria o una cosa focoltativa. Io poi vedo questo un po' in combinazione con lo stagger in board. In molti paesi il Consiglio d'amministrazione non scade tutto insieme. Ogni anno scadono due membri del Consiglio d'amministrazione quindi si consente una continuità di competenze e di conoscenze al Consiglio d'amministrazione. Se una società ha nove consiglieri d'amministrazione ogni anno ne scadono tre. A me questo è sempre piaciuto. Sono stato in tanti consigli dove esisteva questo meccanismo non a caso chi proponeva i nuovi consiglieri ra il board. Il board stesso si autodava continuità. Poi mi hanno fatto leggere l'altro giorno che la ISS, uno dei più importanti proxy advisor del mondo, dice che questo stagger in board è il modo in cui le società possono difendersi da degli attacchi ostili, quindi a dei potenziali compratori offerenti della società in modo ostile. Vorrei un po' approfondirlo, però se lo dicono c'è certamente qualcosa di vero. Lo dico per dire che non c'è mai una soluzione perfetta. Penso che lo stagger in board dia più continuità alle aziende quindi è una buona cosa. Se però diventa una difesa dell'azienda il compratore ostile allora non va bene nemmeno quello. Quindi non c'è poi la soluzione perfetta mai. Sempre in riferimento al Consiglio d'amministrazione ritiene che sia più profilico, più efficiente un mandato annuale o treinale? Quali garanzie dà il mandato annuale quali garanzie dà il mandato treinale? Il mandato annuale non fa differenza. Il mandato annuale viene rinnovato non è che ogni anno cambiano tutti. Io sono stato in vari consigli. Non ricordo quale fosse nell'Alstom in cui c'era il mandato annuale, ma non è che ogni anno ci si chiedeva confermiamo o non confermiamo. Spesso viene visto come il modo in cui l'azionista di controllo si assicura che il board e in particolare l'amministratore delegato o il presidente rispettino le direttive dell'azionista di controllo. Dice che ti metto lì per un anno perché poi se in un anno non fai esattamente dall'A alla Z quello che ti dico io, azionista di controllo, ti mando a casa dopo un anno. Questo non mi piace. Potrei anche citare un esempio, ma non ve lo cito. Guardando fuori dai confini nazionali, sia il modello anglosassone, quindi il modello monistico, sia dove c'è la scomparsa della figura dell'organo del collegio sindacale, sia il modello dualistico, quello tedesco, fanno fatica a prendere piede nel nostro coordinamento. Viene adottato da pochissime società. Penso che si continua sulle dita della mano. C'è un problema, secondo lei, strutturale della struttura proprietaria delle grandi società occultate italiane oppure ci sono dei limiti culturali. Volevo capire quali sono questi limiti. Per correre brevemente, il sistema tedesco dualistico, io sono stato in una manca olandese nella BN Amro che è organizzata in questo modo, l'Aussisrat, quindi il supervisory board invece il management board. Devo dire la verità, sono stato lì sei o sette anni, funzionava piuttosto bene. E' nato, o meglio, si è sviluppato in Germania perché nel supervisory board venivano nominati i sindacati. È una storia vecchia, ma a un certo punto la Germania ha superato le crisi che hanno colpito Francia, Italia, il 68, tutte queste cose, coinvolgendo i sindacati nella gestione dell'azienda. Per coinvolgerli hanno creato questo supervisory board in cui è presente il sindacato, mentre nel management board no. Da lì, siccome tuttora funziona così nelle grandi aziende tedesche, il sindacato è seduto lì, passare da un sistema monistico il sindacato dove lo metto. Per quello sono reticenti a farlo. Certo, noi abbiamo questa caratteristica italiana, se non sbaglio c'è anche il Giappone che ha una cosa che assomiglia al collegio sindacale, quindi non è che siamo proprio soli, che è un po' una peculiarità. Non ho mai sentito un investitore internazionale che diceva non metto i soldi nella vostra azienda, non vi sottoscrivo un bond perché avete il collegio sindacale, perché poi alla fine il collegio sindacale è una garanzia in più, non è una garanzia in meno. Il nostro sistema monistico non l'ho mai visto sollevare delle critiche particolari, quindi andiamo avanti così. Ma quello monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, non abbiamo tante public company in Italia rispetto a... Il nostro sistema monistico non viene adottato anche per la struttura del capitale, quindi le imprese, soprattutto le grandi imprese, funzionano per numeri, per cifre, funzionano per obiettivi che sono quantificati, misurabili, devono essere misurabili quindi devono permeare l'interattività aziendale. L'impresa si pone l'obiettivo lo scrive nel suo piano, lo mette nel suo budget, stabilisce come lo si fa, nomina dei responsabili di questo tema, per cui cercano di ridurre gli spostamenti perché ogni spostamento emette CO2, cambi macchinari li usa meno energy intensive, voglio dire, fa tutta una serie di scelte poi misura quello che fa. Quindi soltanto confissando degli obiettivi, creando un'organizzazione che sia responsabile di questi obiettivi, misurando il raggiungimento, premiando e punendo, perché poi le aziende sono fatte anche di premiare e punire, solo facendo così si trasformano le chiacchere in fatti, non andando da nessuna parte. Ma corsi di formazione, per esempio, sono tutti strumenti che portano quell'obiettivo. Fa parte dello sforzo organizzativo, cioè creare un'organizzazione ma che questa organizzazione sia formata per fare quello che deve fare, quindi la formazione è un pezzo di tutto questo. Parliamo un po' della composizione che lo trovano sostenibile. Quali sono le figure che non possono mancare? Se parliamo da un punto di vista sostenibile, ambientale, sociale, perché poi sono tanti temi, bisogna andare a trovare, all'interno del Consiglio d'amministrazione, delle persone che su questi temi si sono impegnati, hanno possibilmente già lavorato, hanno fatto delle esperienze, delle competenze che comunque, senza fanatismi generici, perché il fanatismo generico è il nemico di fare le cose per davvero, senza fanatismi generici, sono molto sensibili a questi temi, trasmettono questa loro sensibilità all'interno del Consiglio d'amministrazione o all'interno dei comitati a cui appartengono. Ciò che sta avvenendo un po' dappertutto, tra lato questi temi ambientali sono così entrati nel nostro mondo che per cui anche in azienda si fa poca fatica, non è che bisogna convincere le persone che dobbiamo ridurre l'emissione di CO2 perché sono per i giornali ambienti, sono già convinti loro, quindi troviamo un terreno sensibile. Poi passare dal convincimento all'azione, all'azione aziendale, qui richiede tutta una serie di interventi, però certamente le persone sono convinte. Credo che, se chiedessi qui, chi pensa che il riscaldamento globale non esiste, è una balla, non credo che ne troverei molti che la pensano così. Cambiamo discorso nel senso che focalizziamoci su quella che poi, se vogliamo, è l'ossatura del sistema delle società italiane, che è il grande capitalismo familiare. In passato ci sono state alcuni esempi di società in cui l'assenza, se vogliamo, di una governance solida, l'assenza di democrazia, alla fine è una democrazia, tra tutti gli attori che compongono la vita dell'azienda. Ha comportato esempi di grande successo. Mi viene a mente l'uxotica di Leonardo del Vecchio, il padre e padrone, che ha fatto sempre tutto quello che voleva fare lui, a prescindere da amministratori delegati, gli approvate, però poi alla fine ha sempre comandato lui. La presenza della famiglia, l'assenza di regole, di procedure di controllo ha contribuito al fallimento di modelli aziendali che sembravano floridi. Mi viene in mente la Fondi Area Side la Famiglia Rigressi. Un gruppo familiare in Italia, ne abbiamo tanti, come si dovrebbe comportare? Ci riferiamo sempre a società quotate. In questo contesto, nel 2023, quali sono i paletti che dovrebbe rispettare? Mi faccio dire un paio di cose. Tra le varie cose che ho fatto nella mia vita, sono stato presidente degli industriali di Venezia. Gli industriali veneziani si scimunivano su temi come questo, capitalismo familiare, o la successione nelle aziende. L'epoca abitavo in Inghilterra ho trovato un bellissimo libro dito a Manchester nel 1880 in cui ci si poneva questo tema. Nel 1880 si diceva capitalismo familiare, ma il tema che noi trattiamo lo trattiamo solo perché siamo giovani da un punto di vista delle grandi imprese. In Inghilterra, dove le grandi imprese stavano nell'Ottocento, il tema se lo ponevano già. Ci dimentichiamo che tutte le imprese nascono familiari. La Coca-Cola era familiare. Tutte nascono familiari e poi, a un certo punto, volvono in public companies anche questo è un tema indivenire. Non dobbiamo fare una fotografia, dobbiamo farci un film. Le imprese sono familiari da noi perché c'è ancora l'imprenditore o il figlio dell'imprenditore poi evolvono e diventano sempre meno familiari. Ma per rispondere alla sua domanda a cosa devono fare le imprese in cui c'è una famiglia, i grandi mercati di capitali devono avere una governance come quella che richiedono i grandi fondi di investimento perché sennò non investiranno in loro. Se non vogliono accedere al mercato dei capitali perché non ne hanno bisogno, perché stanno benone, generano cassa, non hanno debiti, non vogliono fare aumenti di capitali, non vogliono fare acquisizioni, quindi non hanno bisogno non hanno la governance che gli pare. Nel rispetto alle leggi di commande, il tema è tutto legato a che cosa vuoi fare. Certo, se tu vuoi fare un aumento di capitale chiedere al mercato americano 3 miliardi perché vuoi fare una mega acquisizione hai in consiglio d'amministrazione tuo cugino, tuo zio, tuo nonno, tuo figlio, il tuo avvocato, il tuo commercialista, non ti daranno i soldi perché non ti giudicano con quella governance che devi avere se vuoi accedere al loro mercato. Se tu, viceversa, non hai bisogno, puoi tenere tutti i tuoi familiari in consiglio che va bene, non importa. Quindi lo vedo sempre funzionale, è il primo tema che ho cercato di spiegare, cioè quei mercati richiedono delle regole e un modo di rispettarle convincente. Ecco, se ce l'hai, accedi, se non ce l'hai, non accedi. Parlava appunto di familiari in consiglio, no? Ho detto familiari per dire. Nel senso, quello che mi chiedo è è più vincente il modello che vede la proprietà distinta dal management o con la proprietà coincidente con la proprietà o con la proprietà coincidente con il management per la sua esperienza? Allora, io penso sempre questo, l'imprenditore, perché io chiamo imprenditore chi ha creato l'azienda, gli altri sono figli nipoti dell'imprenditore, ma l'imprenditore è sempre, chi ha creato da nulla, lei citava del vecchio, per me è un genio, uno che da nulla crea un'azienda da solo, dico, ma quanto è bravo, e quello lì, salvo che non sia novantenne, è il miglior management che puoi trovare in generale, perché ha delle tali qualità che, ecco, quando si passa dall'imprenditore al figlio di imprenditore, è difficile dare un giudizio totalizzante, dipende, è caso da caso, cco, diciamo, la successione nelle grandi aziende è sempre un'operazione piuttosto complicata, perché, diciamo, le skills, le esperienze, le competenze che si richiedono per gestire una grande azienda non sono proprio ereditarie, no? Quindi, certe volte sì, e ci sono esempi positivi, certe volte un po' meno, mi ricordo, mi ha colpito, per esempio, la struttura proprio di successione del gruppo di Agostini in cui hanno un patto di famiglia in cui vanno a disciplinare il percorso che i figli, i nipoti, perché sono tanti, devono fare prima di accedere in delle posizioni se vogliamo anche laterali, marginali, per poi essere esaminati. Vale la pena disciplinare questi percorsi, secondo lei? Allora, parlando di Marco Drago e di Agostini, allora loro hanno creato una cattedra alla Bocconi su questi temi qui sono andato lì proprio a... perché loro hanno fatto di più di questo, hanno cambiato pelle, sono riusciti in tutto questo passaggio a passare dagli editori di carte geografiche che tutti noi ricordiamo è stato un cocktail lo dico perché l'ho detto a questa presentazione di capacità incredibili che ha avuto Marco Drago che ha preso la leadership della famiglia che tra l'altro è il mio compagno d'università quindi ci conosciamo da sempre dal fatto che sono riusciti, merito sempre suo, a partecipare alle operazioni finanziarie che hanno creato una ricchezza incredibile loro hanno partecipato all'operazione Panini poi in cui hanno moltiplicato i soldi per non so più 20, 30, una cifra pazzesca poi hanno fatto quell'altra operazione Seat Pagine Gialle quindi hanno avuto da queste operazioni finanziarie che non c'entravano niente con le loro attività la benzina, cioè la benzina vuol dire i soldi necessari per cambiare pelle io conosco benissimo Marco Drago e i suoi figli che tra l'altro sono molto milanisti quindi li vedo ogni tanto allo stadio questo è un plus e non è un minus devo dire che sono due ragazzi molto in gamba uno tra l'altro è un ex McKinsey come me quindi considero la McKinsey una palestra di management buona sono sicuro che faranno molto bene poi devo dire da questo che soltanto perché hai fatto questo tutto andrà bene non mi sentirei di dirlo, nel loro caso penso che tutto andrà bene Questo è un modello di governance che funziona parlerei dato che ha citato il calcio quindi di un modello di governance che invece sembra un po' scricchiolare o comunque al centro sempre di polemiche, di riforme che è quello Lei è presenta nel Consiglio d'Amministrazione ma quali sono questi nodi, queste problematiche che bisognerebbe sciogliere che comunque ingessano la Lega in tante situazioni? La Lega Calcio è la proprietaria dei diritti televisivi del calcio italiano noi campiamo di diritti televisivi quindi tutte le squadre hanno dato a un organismo collettivo dove sono rappresentati i 20 presidenti delle squadre di calcio la loro fonte di sostentamento è evidente che in tutto questo il dialogo tra il Milan e l'Empoli è un po' complicato perché il Milan ha dei costi che sono otto volte quelli dell'Empoli quindi seduti allo stesso tavolo con lo stesso potere decisorio stanno dei profili economici ma anche sportivi molto diversi questo è il primo ingrediente che rende la governance una cosa piuttosto complicata il secondo ingrediente, e io mi escludo è il carattere dei presidenti delle squadre di calcio sono tutte le persone piuttosto sanguigne perché il calcio li porta a essere così la gente che gode di una popolarità incredibile almeno nella città dove loro sono tutto è ipermediatico ipermediatico se vi mostrassi la rassegna stampa io non leggo la rassegna stampa del Milan perché è così, non la posso leggere è una cosa pazzesca anche la Juventus o l'Inter quindi tutto questo è un ingrediente di nervosismo che viene messo all'interno della Lega detto tutto ciò no, per finire con una nota una nota positiva alla fine, in modo magari un po' tempestoso ma arriviamo delle decisioni arriviamo delle decisioni sono delle decisioni che ci consentono di continuare a portare avanti la serie A sono convinto che faremo meglio non peggio, grazie alle decisioni che stiamo prendendo un'ultima domanda sul discorso della governance in generale, secondo lei in Italia il ruolo delle minoranze e dei fondi è adeguatamente tutelato? è molto tutelato perché il nostro sistema di voto di lista garantisce alle minoranze di essere rappresentate addirittura poi all'interno dei comitati le minoranze devono essere in certe posizioni chiave poi per tornare al collegio sindacale che è un'ulteriore garanzia come sapete il presidente del collegio sindacale è eletto dalle minoranze poi c'è il voto assembleare le minoranze sono molto protette in Italia più che nel resto penso così diciamo che siamo quasi al termine abbracciando il grande tema del festival di quest'anno il futuro del futuro qual è il futuro della governance? il futuro della governance è una continua evoluzione non la dobbiamo vivere assolutamente come una fotografia di quello che vediamo oggi io sono sicuro ma poi mi guardo indietro e guardo cos'era 10 anni fa 20 anni fa, 30 anni fa quasi 30 anni fa sono diventato chief executive di una società inglese, sono andato a Londra ho vissuto una governance sicuro che la governance della Pilkington si chiamava così ma è totalmente diversa da quella delle società italiane in cui ero in consiglio all'epoca ci siamo avvicinati rapidamente a questo quindi il futuro della governance è una continua evoluzione questa evoluzione verrà pilotata a mio parere da Wall Street e un po' dalla city di Londra perché sono loro che dettano i flussi dei capitali dopo che la società espermerà delle esigenze verranno incorporate nella governance delle grandi aziende del futuro io le ringrazio moltissimo grazie a tutti a tutti a tutti a tutti