Buongiorno a tutti, ben arrivati. Parliamo di un tema importante, interessante, conciliare economia con equità e sostenibilità. Un bel manifesto, vediamo se ce la facciamo. Io sono Vitaliano D'Angerio, sono giornalista del Sole 24 Ore e coordino anche la sostenibilità del mio quotidiano. Abbiamo un bel parterre e comincerei le presentazioni in ordine di apparizione. Il dottor Miguel Coleta, direttore sostenibilità di Philip Morris International. Dal remoto, non so se ci sente o se si vedrà, eccolo lì. Buongiorno, professor Giovannini, direttore scientifico di ASVIS, Alleanza Italiana per lo Sostenibile. Buongiorno e ben arrivato. Buongiorno, è un gran sessore questo collegamento a distanza. Poi abbiamo Massimo Milletti, Presidente Honorario della Società di Consulenza Eric Salmon & Partners, ben arrivato, buongiorno. La professoressa Chiara Mio, docente di economia aziendale dell'Università Caffoscari di Venezia, buongiorno e ben arrivata. E buongiorno e ben arrivato al padrone di casa, perché è di Trento, Itas Presidente di Itas Mutua Assicurazioni, Lorenzo Rova. Luciano Rova, mi scusi, Presidente. Allora, cominciamo subito, come dicevo, la conciliare economia, equità, sostenibilità, insomma, è un bel programma. Io che me ne occupo da un po' di anni, vedo che è sempre più difficile conciliare queste situazioni, soprattutto negli ultimi anni, alla luce di quello che sta avvenendo, e questa dionda, ondata di risacca che c'è dall'America, soprattutto nei confronti della sostenibilità e di tutto questo mondo. Quindi, in rigoroso ordine affabetico, inizierei subito con il direttore di sostenibilità di Philip Morris International, che a questo punto ha anche una visione un po' più internazionale, da questo punto di vista, e gli chiederei, in particolare, che dal 2016, appunto, Philip Morris ha fra i suoi obiettivi un futuro senza fumo. Sappiamo che il core business di Philip Morris è quello, insomma. Come si concilia a questo punto questo importante obiettivo con il vostro core business? Sono molto curioso. Prego, dottor Coletta. Beh, innanzitutto vorrei ringraziare per l'invito. Sono veramente meravigliato da quello che ho trovato a Trento. C'è speranza nel mondo. Ci sono tanti partecipanti in tutti i vari panel organizzati nella città. L'interesse della discussione mi dà veramente speranza. Per rispondere alla sua domanda, beh, l'obiettivo è proprio il cuore del nostro programma di sostenibilità. L'impatto che ha la Phyllis Morris sulla società è il danno causato dai suoi prodotti. E visto che c'era un'alternativa, abbiamo cominciato a parlare di sostenibilità e ci siamo appunto dati l'impegno di realizzare questo futuro senza fumo, se si considera quello che è la catena di valore. Questa è una trasformazione radicale dell'azienda con la sostenibilità al suo centro come caratteristica GUID. Si parlava di questa prospettiva internazionale, il fatto che ci poniamo questa domanda in questo momento storico già di per sé è rivelatore, perché come si considera, come si riconcilia l'economia, l'equiltà e la sostenibilità. Molto semplice, non è possibile avere uno senza l'altro. Magari c'è uno sviluppo economico, ma se lo si vuole avere a lungo termine, non bisogna abusare dei confini del pianeta. Non è possibile avere uno sviluppo economico sostenibile nel lungo periodo se si creano tensioni a livello sociale con divisione massiccia. Non è possibile avere uno senza l'altro, ma il fatto che ci poniamo questa domanda in questo momento storico ci sta dicendo che cosa sta succedendo. Siamo passati da una situazione nel 2016, meglio 2015, di sostegno sociale dietro al concetto della sostenibilità, quello che la società civile, i governi, le imprese devono fare per diventare un mondo più sostenibile. Bene, quel consenso si è eroso col passare del tempo, addirittura a rischio oggi, quindi ci troviamo di fronte ad un incrocio fondamentale. Quindi non possiamo continuare a parlare di sostenibilità e pensare alla sostenibilità così come facevamo nel 2019. Quindi fino a un periodo recente dobbiamo riflettere perché si è eroso questo sostegno sociale, quali sono gli elementi importanti che stanno mettendo in discussione questo concetto. E proprio anche se è cambiato il mood, il problema rimane, è reale. Abbiamo cominciato a discutere della natura del problema, ma il cambiamento climatico è un fatto, è reale, la scassità delle risorse è reale, è un fatto. E quindi dobbiamo cominciare, dobbiamo partire dal chiarire il problema, ma anche il chiarire dove abbiamo cominciato a divergere da questo, quando i regolamenti hanno cominciato a entrare nella prospettiva, perché con i regolamenti ci sono stati tensioni, queste tensioni sono stati esacerbate dall'allentamento economico e l'allentamento economico non è stato causato dal fatto che le aziende hanno bracciato la sostenibilità, bensì dalle guerre, dalle tensioni geopolitiche, quindi fattori che non avevano nulla a che fare con la sostenibilità. Ma se noi consideremmo quello che è il processo normativo a cui abbiamo assistito, green deal è europeo, è un po' il parametro per poi condurre l'analisi del problema, il processo era difettoso, quindi il supporto pubblico all'idea della sostenibilità ha portato a burocrazia, soluzioni che hanno sottovalutato il costo della transizione in modo massiccio, così come la capacità dell'economia reale di muoversi in questa direzione. Io sono arrivato ieri a Treno e ho traversato Milano, tutta una serie di altre città e si vede il numero di siti industriali ormai abbandonati in Italia, ma anche nuovi siti, quindi un'economia in fase di trasformazione, di trasformazione accelerata, se pensiamo all'Europa oggi di 40 anni fa e il tessuto economico industriale, beh c'è stato un cambiamento enorme, adesso vogliamo accelerare ulteriormente questo cambiamento e la società comincia a dire, ma non penso che funzionerà. E questo essenzialmente perché stiamo dicendo alle persone di cambiare, devono cambiare, ma non forniamo loro gli strumenti per cambiare quando si passa al processo normativo. Vediamo come le norme sì ci devono essere per creare un campo uniforme perché l'innovazione prosperi fiorisca, non possiamo dare una svolta all'economia per un mondo, un'economia più sostenibile a meno che abbracciamo la tecnologia e la norme, devono creare un campo di gioco di nuovo uniforme. Se cerchiamo di soffocare l'innovazione saremo destinati al fallimento. E immagino di dover smettere qui, poi parleremo di come abbiamo progredito come azienda, perché quello che abbiamo fatto per molti anni è stato di considerare la sostenibilità come un quadro di riferimento per l'innovazione, per trasformare un'azienda continuamente, un'azienda che doveva trasformarsi per essere sostenibile e lungo tutta la sua filiera e poi magari nei prossimi 5 minuti vi racconterò come stiamo cercando di conseguire questo obiettivo. Allora andiamo al professor Giovannini. Professore, allora, Asvis, insomma, che in Italia è abbastanza conosciuto non solo dagli addetti ai lavori devo dire della sostenibilità, ma anche oltre questo perimetro. Volevo capire appunto, a proposito di Asvis, quali erano i principali risultati del rapporto primavera dedicato a questo falso dilemma tra sostenibilità e competitività. Grazie. Io non sono d'accordo su alcune delle cose che sono state dette, perché i dati mostrano che le imprese che hanno investito in sostenibilità non hanno perso posti di lavoro, non hanno perso valore aggiunto, non hanno perso competitività, ma l'hanno aumentati. Questo ci dicono i dati. Lei ha citato il rapporto Atopis di primavera, pubblicato il 7 maggio, ma due giorni prima l'Istat è uscito con dei dati incontrovertibili. Le imprese manufatturiere italiane che hanno investito in sostenibilità e innovazione a parità di tutte le altre condizioni, hanno investito nel triennio 2017-2019, nel triennio successivo al netto del Covid e alle altre condizioni, hanno aumentato il loro valore aggiunto del 16,7% in più delle imprese che non hanno investito in sostenibilità. Punto. Quindi la storia che sentiamo continuamente che la sostenibilità riduce la competitività, la produttività, semplicemente non è supportata dai dati. Questo vuol dire che dunque la sostenibilità non costa, ovvio che costa, ma si chiamano investimenti. Qualcuno sta contestando la transizione digitale che pure richiedono enormemente enormi investimenti? No, tutti a dire dobbiamo andare in quella direzione. Eccetera. Allora dobbiamo domandarci perché abbiamo assistito ai fenomeni che sono stati ricordati. E qui dobbiamo andare un po' alle origini, e cioè, come è stato giustamente ricordato, il nostro capitalismo, non solo italiano, ha attraversato tanti cambiamenti ma stava attraversando un cambiamento importante, certamente spinto anche dalla regolazione a incorporare all'interno dei comportamenti aziendali quello che noi economisti abbiamo chiamato per tanto tempo esternalità negative e che venivano pagate fondamentalmente dalla collettività. La scienza ci ha detto che così non si poteva andare avanti e dunque l'Europa, ma non solo, ha cercato di cambiare la direzione. E quello a cui abbiamo assistito negli ultimi anni è stata una vera e propria reazione di quel mondo che non voleva cambiare. Ed è passato attraverso tante manifestazioni e anche laddove questa ideologia, perché una vera ideologia è andata al potere come negli Stati Uniti, dove assistiamo a cambiamenti radicali anche contro gli economics, i dati appunto. Ma mi sembra che l'amministrazione Trump non sia particolarmente interessata alla scienza o a quello che le scienze ci dicono. Veniamo al rapporto a cui lei ha fatto riferimento. Noi per il secondo anno consecutivo abbiamo lavorato con Oxford Economics, un grande centro di ricerca internazionale, il cui modello tra l'altro è usato anche dal governo italiano, per esempio recentemente nel documento di finanza per stimare l'impatto dei dazi sull'economia italiana. Quindi è un modello robusto, solido, riconosciuto da tutti. Bene, abbiamo simulato degli scenari al 2035 e al 2050. Da un lato, lo scenario tendenziale, facciamo quello che ci siamo impegnati a fare come Italia e come mondo. Questo porta ad un aumento ulteriore delle temperature al 2035 e al 2050, ma questo è comunque il riferimento. Poi gli altri scenari sono i seguenti. Il primo scenario è quello del Net Zero, cioè arrivare al Carbon Neutrality nel 2050. Questo richiede tutto uno sforzo molto forte, tra cui l'imposizione di alcune Carbon Tax per usare i meccanismi di mercato per cambiare le scelte. Questo produce al 2035 per l'Italia una riduzione del PIL di circa l'1% e invece un aumento del 3,5% nel 2050. Questa è una ripotesi in cui tutto il mondo vada in questa direzione. Altro scenario, Net Zero Transformation. Cioè non prendiamo la transizione energetica da sola, ma la consideriamo come parte di una grande trasformazione. E in questo caso i risultati confermati anche dalle modellistiche OXE e della Banca Centrale Europea, è diverso. Perché già nel 2035 l'Italia avrebbe 1,1% in più rispetto al tendenziale e nel 2050 arriveremmo a 8,4%. Poi c'è lo scenario catastrofico, cioè non si fa nulla, la temperatura sale e noi arriviamo a perdere quasi un quarto del PIL. Ma molto interessante è l'ultimo scenario, e poi mi taccio, che è quello che convenzionalmente chiamiamo lo scenario Poo. Avete presente la canzone dei Poo? Ci penserò domani? Ecco, al di là della battuta è lo scenario cosiddetto Nimto, non Nimby, che è quello non nel mio giardino. Nimto vuol dire non quando sono al comando io, not in my term of office. Quindi rinvio di 5 anni le azioni, ed è uno scenario che è supportato, sostenuto da tanti, ma no aspettiamo, rinviamo, rallentiamo. In questo caso il risultato è peggiore sia nel breve che nel lungo termine. Perché? Perché le imprese non possono stare ferme. Quelle che vogliono crescere devono fare investimenti, devono fare innovazione, se la fanno sbagliata, usando tecnologie vecchie, diciamo così, poi dovranno cambiare le loro tecnologie, i loro impianti prima dell'arrivo dell'obsolescenza. E questa aumenta del costo al capitale. Conclusione. Investire in sostenibilità e innovazione, ambe e due, aumenta il tasso di crescita dell'economia, non lo riduce, aumenta la competitività, e dunque produce effetti positivi. Ovviamente servono politiche che accompagnano questo processo, ed è qui dove purtroppo, almeno in Italia, casca l'asino. Grazie, ha dato delle indicazioni sia di positive a livello di economia, di sostenibilità, di conciliazione di queste due fasi, ma anche ha detto che se non facciamo niente gli scenari sono quelli che sono. Anche se appunto la narrazione, lo storytelling, come si dice, che arriva dagli Stati Uniti, dice tutt'altro, ma lei l'ha definito ideologia. Ci torniamo nel secondo giro di domande, grazie. Passerei a questo punto a Massimo Milletti. Perché poi sostenibilità non è soltanto clima, non è soltanto climate change, transizione energetica, ma anche questioni di genere? E qui è molto interessante capire in particolare la questione di genere che è un tema chiave, come dicevo, della sostenibilità. Quali sono i risultati del vostro osservatorio? Donne executive, il gap con i maschi, con gli uomini, si è chiuso o no? Allora, parliamo appunto nell'ambito dell'equità, che era uno dei temi di oggi, della parità di genere. Noi, quando dico noi, nostra è una società di executive search, quindi siamo sempre molto attenti ai temi degli uomini, delle donne, ai temi manageriali, abbiamo lanciato un osservatorio con Sdabocconi, un osservatorio triennale focalizzato sulle donne executive. Si parla sempre molto della presenza delle donne in azienda, ma la cosa importante è anche vedere che posizioni ricoprono le donne in azienda, perché questo è un tema fondamentale per lo sviluppo della parità di genere. Quindi, quando parliamo di donne executive, abbiamo preso un target molto preciso, quindi le figure di amministratore delegato e le figure di prima linea, il primo riporto all'amministratore delegato. Abbiamo preso un campione di 320 imprese, 160, 169 sono quotate, 151 non quotate, tendenzialmente grandi media e grandi aziende. Abbiamo analizzato 2.920 posizioni, che cosa ne è emerso? E' di prima linea, cosa è emerso? Che solamente il 17% di queste posizioni è ricoperto dalle donne, quindi un risultato direi abbastanza deludente. Soprattutto se prendiamo un elemento di riferimento che potrebbero essere le famose quote rosa, la legge golfo mosca del 2011 che indicava un target del 30%, oggi siamo al 43% tra le best practice in Europa, dove la media è del 33,8. Ma parlando di Europa, andiamo a vedere il nostro 17% come si posiziona e quindi abbiamo preso in esame le società quotate di grande e media dimensioni di altri paesi. E cosa vediamo? Che in Germania il 23% delle posizioni, diciamo di prima linea, sono occupate dalle donne. Belgio 24%, Francia 32%, quindi la Francia è la più virtuosa, anche perché in Francia c'è una legge de la loi Rixen del 21 che dice che per tutte le società che hanno più di 1000 dipendenti c'è una quota di posizioni di donne al vertice del 30% da raggiungere nel marzo 26% e del 40% nel marzo del 29%. Adesso andiamo a vedere le posizioni di amministratore delegato, cosa vediamo? Che in Italia solo il 4% delle posizioni di amministratore delegato, parliamo di aziende quotate, è ricoperto da figure femminili. La Germania non è molto distante, siamo al 5%, il Belgio va già meglio, il dopo dell'Italia, la più virtuosa è la Francia. Interessante è anche vedere le posizioni che occupano le donne, perché noi parliamo di numeri ma dobbiamo anche parlare di qualità delle posizioni e chiaramente diciamoci le posizioni che poi contano sono quelle di business. Quando parliamo di posizioni di business parliamo di amministratore delegato, direttore generale, capo di business unit, marketing and sales, operation, supply. Bene, in Italia noi vediamo che il 26% delle donne executive ricopre posizioni di business, in Germania il 29%, Belgio 30%, Francia 30%, quindi qui non è che siamo lontanissimi. Una cosa interessante, andando a vedere le funzioni, è fare una zoomata su una delle direzioni che oggi sta diventando più strategica che quella dell'information technology, strategica perché è collegata allo sviluppo dell'intelligenza artificiale. Bene, vediamo che nelle aziende italiane solo il 10% delle posizioni di information technology ha capo una donna, Belgio 16%, Francia 19%, Germania 23%. Scusi se l'interrompo, è una questione forse anche di competenze, perché una donna che è bravissima in tecnologia non vedo perché non debba ricoprire delle posizioni di strette competenze tecnologiche o sbaglio. Sì, di formazione, perché dobbiamo andare a monte, noi sappiamo che in Italia abbiamo poche donne che fanno gli STEM, è molto bassa la percentuale di donne che hanno una formazione scientifica, però qui è un'allarme che si lancia, dico, donne se volete contare in un mondo che va verso intelligenza artificiale, attenzione, bisogna anche formarsi in questa direzione. Abbiamo parlato dell'Europa, adesso concentriamoci un attimo sull'Italia, nelle aziende quotate abbiamo visto prima che solo il 4% delle posizioni è ricoperto da donne, va meglio nelle non quotate, abbiamo il 9%, risultato un po' strano perché ci si aspetterebbe il contrario, invece sono più virtuose le non quotate, le meno virtuose sono quelle di partecipazione pubblica, perché lì solamente il 3% delle posizioni è ricoperto da donne. Quando andiamo poi a vedere le posizioni, chiamiamole di staff, cioè non quelle che abbiamo definito prima di business, noi vediamo che ci sono in alcune funzioni delle presenze molto elevate delle donne, nel legale audit il 47%, investor relations il 42%, risorse umane il 41%, ma che cosa vuol dire questo? Che tante volte le aziende hanno degli obiettivi di avere certe partecipazioni femminili nelle posizioni di primo linea e dove mettono le donne nelle posizioni non di business, e qui abbiamo un problema per poter poi accedere alle posizioni che contano, cioè quelle di amministratore delegato per esempio. Se infatti noi vediamo il background degli amministratori delegati, che questo è interessante, abbiamo preso qui 277 posizioni, abbiamo tolto i fondatori, quindi di Italia, siamo ritornati in Italia, dati che avevo prima erano per l'Italia. Noi vediamo che il 24% degli amministratori delegati proviene dalle operations, se poi andiamo a vedere le operations, vediamo che solo il 5% delle posizioni operations nell'ambito delle aziende è ricoperto da donne, quindi vedete che c'è un gap molto importante. Altro gap che vediamo è nella finanza, il 22% ha una formazione finanziaria, le donne occupano solo il 14% delle posizioni di CFO nelle aziende. Facciamo un passo indietro rispetto a quello che diceva lei prima, la formazione scolastica, se adesso vediamo, scusate guarda il cronometro perché ho dei tempi, che mi sono stati... la formazione scolastica, se prendiamo tutti gli executive, che cosa notiamo? Che gli uomini, formazione scolastica, economia ha 48%, donne 50%, più o meno ci siamo, STEM, uomini 39%, donne 17%, quindi qui vedete che c'è un gap piuttosto importante. Che cosa si può fare? Che cosa devono fare le aziende per aiutare la crescita delle donne? Allora i piani di successione molto importanti, viene nominato un nuovo amministratore delegato, non so, amministratore delegato di ENI, Enell, cosa dovrebbe essere uno dei suoi obiettivi? Creare un piano di successione alla sua posizione interna che prevede almeno una donna, questo dovrebbe essere fatto per regola. Altre cose, job rotation, abbiamo visto come sono importanti le esperienze nell'ambito degli operations e quindi facilitare i passaggi nell'ambito degli operations. Da ultimo l'esperienza all'estero, l'esperienza all'estero, abbiamo visto che sono un grosso cerevatore di carriera, in particolar modo quelli negli Stati Uniti, almeno per adesso. Quindi ci aspettiamo, speriamo dei progressi, ci aspettiamo soprattutto dei segnali positivi da parte delle aziende controllate dal MEF e controllate dal CDP e da lì che devono anche venire degli esempi positivi. La legge Golfo Mosca riguarda solamente i consigli di amministrazione e le quotate. Non c'entra niente con le partecipate pubbliche. No, ci sono partecipate pubbliche e quotate. Bene, restiamo sulla questione di genere perché ha dato un sacco di spunti. Quali sono appunto, professoressa Mia, gli obblichi e le opportunità, un po' di obblichi le abbiamo detti per le aziende e qual è la situazione in Italia? Le dati differenti rispetto a milletti? La vedrei così. Io credo che oggi, sono un aziendalista e mi occupo di queste cose dal 1995, la sostenibilità in azienda. Come diceva prima il professor Giovannini, la sostenibilità conviene. Il mio primo messaggio è che nelle aziende dove si fa non si chiama neanche sostenibilità, si chiama vantaggio competitivo, si chiama come convincere il cliente fra dieci anni a continuare a scegliermi e troppo spesso quando la chiamiamo sostenibilità o ESG diventa compliance. Arrivo al tema della domanda che è il femminile, il gender. Io qui userei due minuti per un paragone che spero chiarisca che cosa intendo. Nel mondo della sostenibilità si usano come sinonimi tre paradigmi molto diversi. Il paradigma della charity, cioè fare le donazioni, che con la sostenibilità non c'entra nulla pur essendo cosa buona e giusta, ma non c'entra niente, perché anzi la charity spesso è oblativa, fa bene alla coscienza, non a caso si parla anche di white washing, è uno sbiancamento della coscienza. Il secondo paradigma è la CSR, responsabilità sociale di impresa, ovvero un paradigma dove le aziende riconoscono lo stakeholder dipendenti come importante, investono in quello che chiamo genericamente il tutto il mondo del welfare aziendale, molte figure, molte azioni sul femminile sono lì. E l'altro grande stakeholder del modello CSR è l'ambiente dove però l'approccio è end of pipe. Si continua a produrre come prima, poi si mette un filtro, in termini molto generici, prima di emettere. Il terzo è questo con la sostenibilità, non c'entra, la sostenibilità in azienda ha le seguenti caratteristiche. Business model disruptive, dirompente. Non è fare il prodotto di prima con un po' di packaging verde, non è avere il processo produttivo di prima con end of pipe, aggiungere un meccanismo e rispettare la legge, significa proprio un business model diverso. Semplificando tantissimo, e quindi chiedo scusa se l'esempio non vi piacerà, non calza tanto, ma di solito rende molto l'idea, non si tratta solo di avere un'auto con una trazione, un'alimentazione, non fossi il fuel, cosa importantissima, fondamentale, soprattutto sui temi energetici, ma se non si cambia il business model, cioè non si pensa che l'auto di proprietà viene comunque usata per meno del 10% del tempo e ciò non è sostenibile, e si cambia il business model che vuol dire passare a un uso e non al modello della proprietà, che è molto più faticoso culturalmente, perché mentre abbiamo tutti i tecnici, gli ingegneri, gli ingegneri bravi a pensare, ci stanno provando a nuove fonti di alimentazione sostenibili, è molto più difficile convincere le persone a rinunciare all'auto di proprietà, la mia auto dove metto la mia musica e ci veggio da solo. Nel tema femminile, 102% delle cose che vedo, non si può fare 102% ma per dire, è tutto CSR. Noi stiamo utilizzando la metà del mondo, la metà del cielo, la metà della mela femminile, in un contesto dove prima prendo i dati del World Economic Forum, il report che viene fatto ogni anno, stanno all'Italia all'87 posto, 87, l'anno scorso era 84, noi attorno all'80, 85, 87. Noi che cosa ci dicono su quattro indicatori questo osservatorio mondiale? Le quattro dimensioni sono l'accesso all'ambito economico, e qui tutto quello che ha detto Eric Salmon, il presidente di Eric Salmon la dice lunga, l'accesso alla carriera politica, ed è la stessa cosa, ma non è che inoltre, ma che nel fatto che nelle partecipate di status il umicino non è disgiunto dalla politica molto maschile, maschilizzante, soprattutto in questo Paese, e noi siamo messi male come Italia, le altre due dimensioni siamo eccellenti, sono istruzione e sanità. L'Italia è un Paese dove le facciamo studiare e le curiamo, e poi però non le usiamo, e non è economico. Quindi il mio punto della sostenibilità è che è un assurdo, sarebbe molto più coerente, e ovvio che è una provocazione, lo sottolineo, non farle studiare, ci risparmieremo almeno i soldi. Cioè se io poi devo avere, scusate, visto che prima parlavamo di calcio, è come aver comprato il Maradona della situazione e tenerla in panchina. Questa è l'Italia rispetto alle donne, le forma sono bravissime, eccellenti, e poi a un certo punto per convenzioni culturali la testa che non funziona, il modello non funziona. Tant'è vero, dico ancora una cosa se posso, due minuti. Nel modello della sostenibilità il business model disruptive ha bisogno di tre altri ingredienti. Uno è la tecnologia, non si fa sostenibilità senza tecnologia, non esiste solo il marketing, l'idea, serve tantissima tecnologia, serve tantissimi investimenti. L'azienda sostenibile ha bisogno di un ecosistema sostenibile, di un ecosistema tecnologico, non si fa nell'Eremo, nell'Isola deserta, se non è connessa in un mondo di tecnologia. L'altra, terza caratteristica è il consumatore sostenibile, cioè chi deve usarlo quel bene deve essere d'accordo, perché sennò non capisce, e qui pensate di nuovo a quanto è importante che noi cambiamo sul tema femminile, il quarto è il ruolo dell'ente pubblico, il ruolo dell'education, anche se noi abbiamo il prodotto più sostenibile del mondo, ma la gente non lo conosce, ha dei dubbi, è perplessa, ha anche delle false credenze, delle fake news, non funziona. Nel modo del femminile, se noi non cambiamo il mindset, continuiamo nella politica del fa ed is fa, che non è un modello economico, ma è il modello più praticato, perché le aziende che hanno risorse limitate investono per abbattere i gap creati dal contesto aziendale e dal contesto sociale, e quelle poche risorse andrebbero investite per valorizzare le donne, ma se una poche risorse deve investire sul work life balance, sul permettere alle donne di occuparsi della famiglia, i carichi di lavoro, e quindi la politica del fa ed is fa è che noi paghiamo e accettiamo un contesto sociale dove creiamo le barriere, e poi dobbiamo usare le risorse per abbattere le barriere, usate queste risorse qua non ce n'è altro per fare il vero... Esattamente, non ci sono più le risorse per fare il vero cambiamento, ma certo, perché non abbiamo mai le risorse per fare il vero cambiamento che è valorizzare i talenti. Perché allora qui, e chiudo, se io fossi un maschietto bravo, non voglio adesso metterla in politica, ma il maschietto bravo 40-45enne che magari vive negli stati del centro dell'America, non ne può più di questa cosa della tutela dell'emiranza, ma non ha tutti i torti, perché in presenza di risorse scarse si compete, allora noi dobbiamo lavorare prima per evitare che ci siano i gap, onde evitare poi di spendere soldi per diminuirli. Però questo è un processo molto lungo, è culturale, non è una questione molto economica. Però se mai si comincia, se il professor Giovanni ci penserò domani, non può funzionare. E quindi ultimissima, sulle STEM, oggi abbiamo dati assolutamente incoraggianti sulla presenza delle donne nelle STEM, le laureate non sono più 10%, 20% in fisica, ingegneria e performano molto molto bene, le dottorate ci sono, processo lungo fino a un certo punto, ma se mai si comincia mai si avrà. Ecco quindi la mia chiusa è questa, le aziende stanno facendo moltissimo, ma non basta perché stanno facendo tutta CSR e questo è perché devono usare risorse per distruggere i gap creati prima. Ho capito, molto interessante, grazie. Presidente Rova, parliamo di mutui, di assicurazioni che sono una peculiarità, adesso cambiamo un attimo discorso, ma neanche tanto. Quali sono le caratteristiche di una compagnia assicurativa che ha sposato questo modello della mutua? Pocchettino ci sentiamo delle mosche bianche in Italia, è un approccio completamente diverso all'economia, al mercato, perché mette in primo piano i bisogni delle persone, dei soci, della comunità insieme con l'attività economica. Essere un'assicurazione mutua cosa vuol dire? L'assicurazione di per sé fa mutualità perché distribuisce il rischio, l'assicurazione mutua distribuisce anche il risultato del lavoro che è stato fatto, lo distribuisce come, ma perché non ha azionisti, non deve distribuire dividenti, quindi il risultato del lavoro va in competenza su quelli che sono i prezzi che vengono praticati, va accantonando patrimonio che è un patrimonio indiviso di tutti i soci, il risultato del lavoro va nei benefici di mutualità che vengono distribuiti ai soci e va nella comunità come va nella comunità. Il nostro gruppo sviluppa dei progetti di mutualità, 40% delle nostre agenzie di assicurazione hanno aderito al progetto di mutualità, che vuol dire che contribuiscono a sostenere le associazioni e le persone che hanno meno possibilità in quelle che sono le loro attività, quindi un investimento che la CUP ha fatto per oltre un milione di euro nell'ultimo triennio con 42 progetti sviluppati quest'anno e che mette le associazioni che lavorano al fianco delle persone disabili in grado di poter esplicare, di poter sviluppare il loro lavoro e dire cosa stanno facendo per la comunità. L'importanza di non far beneficenza ma di sostenere le con l'apporto degli agenti è appunto di farle sentire vive. È un sistema, diremo, quindi che per riprendere uno scritto che avevo letto del professor Samio, un cambio di paradigma non più l'attività come cacciatore ma come agricoltore, non più come uso delle risorse fino a se stesse per aggiungere un profitto ma come coltivazione delle risorse per andare nel lungo termine in una visione di lungo termine, che è una visione che è necessaria per essere mutua perché non può contare nel caso del bisogno sul sostegno di un azionista che ci mette del capitale, quindi quello che chiediamo sempre i nostri manager è di avere una visione di lungo periodo, di guardare il futuro, di guardare cosa succederà nel futuro perché le risorse chiaramente sono limitate, bironimia punto. E poi con la sostenibilità voi dovete per forza cautelarvi, siete i primi a pagare quando poi ci sono calamità naturali. Il caso del cambiamento climatico adesso è stato molto importante, ci sono dei meccanismi tecnici che permettono di far fronte a questo, e è nel nostro caso la riascoglione, ma è proprio la mentalità di come si imposta il lavoro, di come si opera nella società nel contesto che ci permette di aiutare anche le persone a guardare il futuro, ad autosicurarsi con la prevenzione e a crescere all'interno delle comunità. Allora questo è un movimento che in Italia vede, come ha detto soltanto due mutui, e noi è la reale, ma in Europa ha avuto un approccio, un conoscimento completamente diverso. Se in Italia il mercato assicurativo delle mutui è grossomodo un 6-7%, in Europa supera il 30% nei rami danni e il 40% nei rami vita. Questo non è una limitazione, concordo in pieno con quello che ha detto il professor Giovannini prima, e lo trovo nei dati da un rapporto Eurix, negli ultimi 10 anni la crescita del mondo mutualistico come premi, dal punto di vista assicurativo, è stata del 41% e 7% contro il 28,7% delle società per azioni. Quindi non è una limitazione il fatto di guardare i bisogni delle persone e di guardare alla comunità, conviene anche dal punto di vista economico, perché ci sono dei ritorni, un pochettino come valorizzare le donne. Sì, forse all'inizio costa qualcosa per la formazione, però poi c'è un apporto di idee diverse, di mentalità, di approcci diversi. Grazie, poi torneremo anche su questo discorso perché ci sono le donne ma ci sono anche i giovani, quindi c'è un'altra categoria che è importante. Tornerei dal mister Coleta di Philip Morris. Allora sostenibilità si traduce anche in innovazione, infatti ne abbiamo già parlato prima e l'abbiamo già accennato, il professor Giovannini in particolare. Come vi state muovendo voi di Philip Morris in tale ambito e quali sono le vostre strategie? Innovazione per Philip Morris parte dal frontare il danno. Sappiamo che la nicotina non è dannosa, ma è a sua effazione, è la combustione che crea problemi. E qui si inserisce la tecnologia che ti consente di eliminare la combustione e quindi affrontare il danno. E questa è la base della nostra trasformazione. Sono stati decenni di investimenti in ricerche, oltre 14 miliardi di dollari di investimenti da parte della Philip Morris in questo processo di sviluppo di nuovi prodotti. Poi per quanto riguarda il modo in cui operare, quindi abbandonare il vecchio modo di fare business e programmare il futuro, si deve partire con una idea chiara, uno scopo chiaro per capire come creare valore per gli azionisti, per i portatori di interesse, uno scopo che sia approvato dall'azionista, dal CDA. Devono essere d'accordo sulla creazione di valore per il futuro. E poi la materialità, come diceva lei, dobbiamo concentrarci sugli aspetti che sono fondamentali per noi, non soltanto la sanità dei nostri prodotti, ma anche i diritti umani nella filiere, il cambiamento climatico. Quindi materialità, ma anche opportunità, perché sempre più investitori cercano di capire come cogliere le opportunità nel futuro, con una strategia molto chiara. Quello che si vuole realizzare, dati, gli impatti, le opportunità, obiettivi chiari, metriche per controllare come si è raggiunto, se si è raggiunto l'obiettivo. Nel nostro caso abbiamo messo a punto 19 metriche, poi raggruppate in un indice di sostenibilità che poi è collegato alla ruminerazione del top management, che è responsabile di ognuno dei KPI, dipende dalla propria area, dalla propria funzione. E il progresso globale, che sia in termini di eliminare l'uso delle sigarette oppure affrontare il cambiamento climatico, poi si riflette nella remunerazione in lungo periodo dei manager. E' in questo modo che la sostenibilità entra a far parte della routine quotidiana e dell'approccio all'innovazione da parte dell'azienda. Nel 2016 i nostri ricavi provenienti dalle alternative alle sigarette erano a 0. Oggi è il 40% l'Italia al centro di questa trasformazione, perché abbiamo investito 1,5 miliardi di dollari in un nuovo investimento. Il greenfield è il più grande investimento in un sito non industriale, quindi non dismesso negli ultimi anni. Oggi 1,8 milioni di dollari di merci esportate derivano da questo impianto, destinato a oltre 50 paesi in tutto il mondo. Questo sito è ad alto livello qualitativo, data la qualità delle risorse umane italiane, l'eccellenza del contesto operativo. Abbiamo anche investito nella creazione di un ecosistema che esposi gli stessi nostri valori. Abbiamo creato un centro di formazione che si apre ai nostri partner, alla catena di valore, all'azienda circostante, proprio per continuare a formare le risorse umane e le competenze del futuro. Questa fabbrica fuori in Milano è molto automatizzata, il personale deve essere estremamente qualificato. Ci siamo anche impegnati nei confronti della coltivazione del tabacco. Un miliardo di dollari di tabacco italiano verrà acquistato nel futuro perché in Italia il tabacco viene prodotto nel rispetto degli standard ambientali, degli standard sociali. Soltanto negli ultimi cinque anni le emissioni associate con la coltivazione del tabacco sono calate del 25%. Abbiamo anche investito nel lato back-end del business, quindi gli sprechi perché abbiamo più plastica e perché vi è un gadget elettronico di plastica. Quindi abbiamo investito in una struttura di riciclaggio che riesce a recuperare l'80% delle materie prime di questi prodotti. Entro la fine di quest'anno oltre un milione di dispositivi verranno riciclati proprio in questo centro di riciclaggio. Quindi siamo estremamente soddisfatti dei risultati che sono derivati dagli investimenti in sostenibilità della nostra trasformazione e la sostenibilità paga. Non ho dubbi a questo proposito perché per molti anni sono riuscito a convincere il management di questi investimenti perché non sarei riuscito se non fossi stato convinto. Ma oggi noi qui non siamo i prodotti, noi lo sappiamo, sappiamo che i prodotti sono più sicuri, ma molte aziende considerano la sostenibilità come un onere e non come un'opportunità. Quindi è qui che dobbiamo affrontare il problema, il punto che sollevavo relativamente alla normative, l'elementazione che per i piccoli imprese questo è stato un po' il punto di svolta per considerare la sostenibilità come onere burocratico in realtà per la mia azienda in termini di rendicontazione. Questo non è fondamentale perché i investimenti li abbiamo fatti decenni fa, siamo pronti ad essere conformi con qualsiasi norma. Il problema non è nostro problema, è di quelli PMI che non hanno ancora fatto questi investimenti, che devono ancora vedere l'opportunità e coglierla. Dobbiamo appunto convincerle in questo. Quindi è qui che ci dobbiamo concentrare nel futuro. L'innovazione è un fattore abilitante, ma la sostenibilità è un problema del sistema, non è una sfida ingegneristica. L'innovazione di nuovo può essere un fattore abilitante, ma dipende da noi, esseri umani, far sì che l'innovazione venga sfruttata, si faccia leva. Quindi abbiamo bisogno di maggior dialogo, più collaborazione, più pragmatismo. Questo va a riflesso anche nel processo normativo, in modo tale che si possano far progresse anche il futuro. Il problema oggi è che la volontà politica e il sostegno sociale per tutti questi cambiamenti, cambiamenti inevitabili da perseguire, non c'è più o comunque non è più quello di prima. E questo è il problema che va affrontato oggi. Grazie mille. Accolto nel segno sul discorso appunto dei problemi, sia delle PMI che del cambiamento normativo. E da questo mi da un po' l'assist per fare la domanda al professor Giovannini, a proposito di questa frenata che c'è stata negli Stati Uniti sulla sostenibilità, ma anche una parziale frenata nella Unione Europea, col famoso provvedimento Omnibus che allunca tutta una serie di termini sia per quanto riguarda il rispetto di una serie di normative e così via. Volevo capire, secondo lei, quali saranno le conseguenze? Un po' l'ha detto già nel primo intervento, ma si può andare un po' nel dettaglio sulle conseguenze di questo rallentamento. Io vorrei concentrarmi sull'Unione Europea perché gli Stati Uniti ovviamente hanno un ruolo molto forte, ma i danni peggiori rischiamo di infliggerceli da soli, che cosa che sta già avvenendo. Facciamo un attimo il punto su questa situazione. L'Europa si era data nel 2016 delle regole per obbligare le imprese con più di 500 addetti a fare la rendicontazione di sostenibilità. E questo, tutte le analisi lo mostrano, ha spinto le imprese, anche italiane, a prendere seriamente il tutto e non come una compliance, ma a ripensare il modello di business. Ora era arrivata una nuova direttiva che abbassava 250 addetti. Ora, in nome della semplificazione, si torna neanche a 500, ma a mille addetti. Cioè si torna a due direttive fa, con una veramente difficoltà a comprendere perché si è fatta questa scelta. Si dovevano semplificare i cosiddetti data points, cioè i punti che ogni impresa deve rendicontare? Certo. Diciamo che la Commissione Europea non solo era stata preda un po' delle società di consulenza, per fare una battuta qui che avevano assicurato il loro business per il futuro? Benissimo. Semplifichiamo. Invece si è deciso di operare sul perimetro delle imprese, lasciando alle altre, questa è la proposta della Commissione, la possibilità di rendicontare su base volontaria. Ora, questo è un errore clamoroso. E non lo dico soltanto io, non lo dice solo l'ASVIS, noi l'abbiamo detto chiaramente il 7 maggio, e tante imprese che hanno partecipato al nostro evento di apertura a Milano lo hanno confermato. Ma lo ha detto la Banca Centrale Europea, la quale dice attenzione perché noi come sistema finanziario continueremo a domandare alle imprese cosa fanno in termini di criteri ISG, perché come è stato ricordato prima ne va della stabilità finanziaria. Dunque attenzione perché se voi dite ognuno fa il reporting volontario ci sarà un caos nei dati, le imprese finanziarie non potranno confrontare i progetti di investimento e così via, e quindi attenzione non andiamo da quella strada. Secondo soggetto che invece si sta come dire leccando i baffi è la Cina. La Cina in nome del fatto che l'Europa è il più grande mercato al mondo, si stava attrezzando per imporre, anzi già imposto, alle imprese quotate nelle borse cinesi di seguire la rendicontazione dell'Europa. L'India stava cominciando a muoversi, perché? Perché un modo per evitare i vincoli stringenti è quello di decentrare le produzioni. Finalmente dunque con l'altra direttiva, quella sulla due diligence, si obbligavano le imprese sia residenti che non residenti a rendicontare lungo tutta la filiera e noi che facciamo? Torniamo indietro. Allora delle tre luna. Primo, molte imprese europee non volevano che emergessero meccanismi che li avevano spinti appunto a decentrare produzioni e dunque a apparire molto migliore di quello che erano. Seconda possibilità. Tutto questo è frutto, sì lo ripeto, di un approccio ideologico, questo veramente ideologico, perché contrario ai dati che abbiamo citato e che abbiamo sentito prima, terza possibilità ed è speriamo quella giusta, a qualcuno è sfuggita la penna e quindi dobbiamo trovare un equilibrio migliore. Ma il punto fondamentale su cui torno è che se la sostenibilità conviene, come i dati dimostrano, perché non la sostengo con investimenti, con accompagnamento delle piccole e medie imprese e invece torno indietro? Questa è la domanda a cui dobbiamo rispondere anche come politica italiana, che è molto contraddittoria. E sappiamo che in questo momento di tensione internazionali, la tentazione di alcuni partiti, ma non solo in Italia, è quello di semplicemente tornare al vecchio modello che è sbagliato perché presuppone, pensiamo ai dati, la possibilità di competere sul prezzo, non sulla qualità. Lo abbiamo sentito un attimo fa come invece investire sull'innovazione, sull'innovazione di prodotto, di processo, è quello che cambia anche dal punto di vista sociale in meglio la situazione connessiva. Professor Giovannini, un flash proprio, perché lei diceva appunto perché questo ritorna indietro, ma non è il caso forse che questo eccesso di burocrazia europea, questo trasformare tutto in compliance, no? E non in cambio di business, ma tutto in compliance, perché alla fine, anche io ne scrivo da un po' di anni, è diventato un'enorme ondata di norme, di regolamenti che le aziende ogni volta devono riadattarsi. E alla fine questa compliance ha un po' stufato e c'è stato un onda, un rigurgito alla fine, no? Non crede? Questo è indubbiamente vero, però se chiedete alle imprese, lo abbiamo sentito prima, quelle di media grande dimensione, si sono già strutturate, per questo sono arrabbiate di dover tornare indietro dopo tutti gli investimenti che hanno fatto. E dunque benissimo gli aggiustamenti. Ma non dimentichiamoci, sono un po' andreottiano oggi, e quindi mi scuserete se penso male, ma forse ci azzecco, è che si è creata una saldatura tra un pezzo del sistema economico che non ha nessuna voglia di cambiare e forze politiche che ideologicamente sono contrarie a tutto questo. E non vale solo per l'Italia, ovviamente, lo vediamo anche altrove, ma il fondo è che queste scelte penalizzano il nostro Paese, penalizzano l'Europa, proprio mentre altri soggetti stanno con le loro regole, andando in quella direzione. In quella direzione, le faccio solo un esempio, il Bangladesh, che proprio non è, come dire, forse il Paese che abbiamo in mente nella transizione ecologica, ha deciso di fare di tutto per arrivare al 41% di rinnovabili entro il 2035, e già oggi le sue comunità energetiche servono 5 milioni di persone, come hanno fatto immediatamente, consentendo a chi crea le strutture. Comunità energetiche o si attacca, di vedere i propri prezzi crollare, invece noi cosa facciamo? Abbiamo un sistema di mercato per cui se andiamo verso le rinnovabili continuiamo a pagare prezzi alti, poi dice che la gente non crede alla transizione, è certo che non ci crede, non vede benefici. Grazie, grazie mille. Torniamo di nuovo alla governance, in particolare alla leadership, Presidente Milletti. In questa fase di mercato incerto, è una parola unifemismo di parlare di incertezza, secondo me molto di più caos quasi, qual è lo stile di management più appropriato e quanto pesa la sostenibilità? Come fanno i manager da affrontare questa situazione di incertezza? Allora diciamo che la leadership è sempre un tema molto affascinante, se ne parla sempre molto volentieri, in particolare quando ci sono dei momenti difficili o dei momenti di transizione particolari. Il 25 si sta presentando come un anno di una grandissima difficoltà da un punto di vista manageriale. Partiamo da un 2020 in poi con un quinquennio che ha visto tanti fattori estremamente pesanti e difficili da un punto di vista manageriale da gestire. La pandemia, l'influenza degli eventi bellici, un'inflazione mal gestita, l'intelligenza artificiale estremamente affascinante, ma anche questo è un tema di non facile gestione. E recentemente la turbolenza trampiana. Io dico sempre che se Trump avesse letto il Machiavelli forse sarebbe stato un po' più attento. Dice il Machiavelli non c'è nulla più difficile da gestire, di esito incerto e così pericoloso da realizzare che un nuovo ordine di cose. Ecco forse questa mi sembrava una frase di gran buon senso. Quindi cosa abbiamo parlato? Abbiamo parlato di eventi estremamente pesanti per chi gestisce le aziende. Quindi oggi quello che si sente è effettivamente la necessità di un cambiamento di passo. Dove siamo ora? Diciamo che in questi anni abbiamo portato avanti uno stile di leadership e un stile manageriale che io definirei un po' post-COVID. Cosa c'è? Gestione della complessità. Quindi cosa vuol dire? Figure capaci di problem solving. Ma qui non si tratta di risolvere il problema, qui si tratta di trovare la soluzione al problema e quindi andare a fondo nelle questioni. Si è parlato molto di flessibilità, manager flessibile, però la flessibilità certe volte ha come rischio quello della focalizzazione sul corto termine. Oggi ci sono degli argomenti di una strategia, di un peso strategico importantissimo, quelli per esempio conseguenti ai dazi anche dove mettere i siti produttivi. C'è stato anche un tentativo in questi anni di recupero del rapporto con le persone. Ricordiamo tutte le dimensioni che ci sono state post-COVID. Quindi la parte dei manager, una ricerca del coinvolgimento, una ricerca del consenso. Si è parlato del manager gentile, manager buon ascoltatore, manager inclusivo, temi di work-life balance, temi di welfare, tutti molto importanti. Poi leggiamo proprio recentemente i risultati dell'osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, basato su 150 interviste AI-Char di aziende medio grandi e a 1500 lavoratori ed emerge che solo il 17% delle persone si sente ingaggiata e solo il 10% dice che sta bene nell'attuale struttura organizzativa. Ci sono delle domande da porsi. Quindi oggi che cosa vedo? Vedo un passaggio da un certo management di superficie che si è occupato di tante cose a un management che deve andare più in profondità. Oggi c'è un bisogno, una ricerca di incisività, di determinazione e soprattutto un bisogno di accelerare le capacità decisionali, grande rapidità di decisione. Cosa vuol dire questo? E qui andiamo anche, siamo in linea con quando si parla dell'Unione Europea. Bisogna snellire le strutture. Tante strutture sono state messe per evitare gli errori. Bene, bisogna avere una sana gestione di tolleranza dell'errore da parte del management. Maggiore delega ci dirà, sono state fatte delle strutture piatte, ma tante volte le strutture piatte sono state fatte per risparmiare i suoi costi. Delega vuol dire assumere rischi, quindi da parte del management aiutare chi assume rischi. Vedete, ci sono delle forme di coinvolgimento, sono coinvolto nella tolleranza dell'errore, sono coinvolto e condivido la presa di rischio. E poi finisco il coraggio di decidere. Qui bisogna saper decidere in autonomia. Certe volte saltando il consenso. So che è una frase molto pesante, ma bisogna anche saper gestire il dissenso all'interno del proprio team. Tante volte la ricerca esasperata del consenso rallenta la presa delle decisioni. Il coraggio delle decisioni non dipende anche da questo utilizzo dei consulenti in alcune aziende. Il coraggio di decidere, o gli faccio la domanda per le altre. Ma sai, i consulenti dovrebbero aiutare a prendere le decisioni, però bisogna anche vedere come un orioso. La domanda è assolutamente pertinente. Quindi si potrebbe parlare comunque di un management che rimane inclusivo, però più decisionista di quello che abbiamo conosciuto recentemente. Quindi parliamo di leadership forte, tenace, energico, coraggioso. Sembrano degli slogan, ma non lo sono. Oggi se voi vedete la violenza che è praticata su certi scenari economici, ma si fa fatica ad essere gentili. Qui bisogna essere forti, bisogna saper rispondere. E bisogna che le truppe credano alle persone che siano in grado di reggere e che abbiano il coraggio di decidere. Quindi uno stile manageriale direi piuttosto diverso rispetto a quello a cui siamo abituati. Grazie. Grazie. Grazie. Invece del genere, ho anticipato nel primo giro che parliamo anche di età, perché poi le donne ok, ma anche i giovani. Perché in Italia è particolare tutti i dati che stanno emergendo. Non più tardi di tre giorni fa abbiamo titolato sul sole 24 ore la fuga all'estero dei laureati. Come stanno affrontando le aziende questo tema? Tre pennellate poi do il punto di vista aziendale. Primo, fuga implicerebbe che qualcuno insegue. Il dramma è che nessuno li insegue. Nel senso che questi vanno perché... Però non ci faccia questo quadro così attente. Non ci credo. I talenti devono essere attirati, no? Delle aziende. Ma se uno scapa non cerca di trattenerli. Non vedo questa dinamica di aziende, di contesto che prova a trattenerli. E' quasi respingente il tema. Poi il corollario per andare sul luogo comune e che vengono criticati dagli imprenditori perché dicono i giovani non vogliono lavorare da noi a 1300 euro al mese ma vanno a fare i lavapiatti a Londra. E fatevi una domanda però. Secondo me non è il giovane che ha sbagliato. Uno dovrebbe anche chiedersi come mai nel luogo comune. Allora, nelle aziende oggi la sfida, il futuro, diventa il management, la gestione di più generazioni. Perché questo è il grandissimo tema. Noi abbiamo davanti un'estensione della vita lavorativa fra quando uno si laurea e quando andrà in pensione, l'innalzamento dell'età pensionistica, per cui dentro le aziende sono sempre convissute più generazioni ma adesso ne convivranno di più. E con asseti valoriali radicalmente diversi. Quindi la grande sfida è per ritornare anche su quegli stili aggressivi, oltre il tema del genere. Quando prima lei diceva il presidente di Erich Salmon, altro che essere gentili, il mercato, la competizione dura, qua bisogna essere forti, sotteso, lui non l'ha detto, dico io cattivi. Ecco, io qui credo che ci sia tanto di substrato culturale, non in quello che ha detto, ma in come viene percepito nelle aziende. Perché qual è l'archetipo del manager duro pure cattivo? Intanto un maschio a 50 anni non può essere un bambino di 30 anni, bambino e tanto meno una femmina, perché cattiva, quella che ti porta risultato non è... E pensate quanta stratificazione di clichè c'è dietro. Perché non è così. Allora, sui giovani le aziende fanno fatica a esercitare la delega, come appena stato ricordato, se le strutture fossero un po' più verticali sarebbe più facile, perché stiamo rischiando, anzi dico rischiando per non essere negative, in azienda di avere tanti donne e uomini che poi si scoprono malati a un'età prepensionistica della sindrome del Principe Carlo, che diventa re a 70 anni. Poi si ammala pure, perché forse non so se è stato il carico di responsabilità, però è diventato re, o re o omò, a 70 anni. E quello che noi stiamo facendo in azienda, un altro investimento che non ha senso, teniamo gli giovani, i bravi, i dottorati, eccetera, e sono sempre dietro, non li mettiamo mai in prima fila. Anche nel calcio, in Italia. Anche nel calcio, sì, il paragone del calcio regge sempre. Anche qui, l'alibi mentale è ma possono sbagliare. Allora, due cose. Uno, voglio vedere un grande manager che non abbia mai sbagliato, o è presuntuoso, dice bugie. Secondo, che cos'è l'esperienza? E poi se c'è una struttura di delega, come dire, si minimizza la probabilità di errore e la propensione al rischio aumenta. E anche su questo, e torno nel genere e nei giovani, fra generazioni la propensione al rischio è diversa, così come lo è fra maschi e femmine, ci sono studi enormi sulla propensione al rischio diversa nel genere, e stanno emergendo anche nelle generazioni. La Gen Z ha una propensione al rischio diversa, lo esercita in maniera diversa rischio rispetto a minore. Questa cosa non vuol dire gente perdente, vuol dire che, pensate anche nelle aziende, abbiamo bisogno di tutto, abbiamo bisogno certe volte di avere molto rischio e altre invece approcci più mediati, mitigati. Ecco, saper valorizzare la diversità in questo senso, la Gen Z, piuttosto che l'universo femminile, è un vantaggio, è un'aggiunta, per cui c'è molto da lavorare nell'ambito delle aziende, e le aziende, chiudo, non sono solo i contesti privati. Le aziende, c'è un'enorme azienda dello Stato nell'amministrazione pubblica, vale tanto, nel PIL, italiano e il resto del mondo, quindi tutti questi cambiamenti di mentalità, non sono solo nel private sector, devono avvenire anche dando l'esempio nel pubblico, perché forse nei dati... La vedo dura. La vedo anch'io, anch'io perché come è stato detto, l'ho detto io, l'ha detto Colleta, quindi Philip Morris, l'innovazione non è difficile farla quella tecnica, la sostenibilità chiede un cambio di testa, di paradigma che è nella testa. La testa vuol dire esercizio quotidiano di abitudini, e questa è la cosa più difficile, però se non passiamo di lì, buttiamo via e poi il tempo è finito, scaduto, per essere rimasti attaccati a dei pregiudizi tremendi. Ecco perché non credo nella fuga nei cervelli. Penso a questi ragazzi che dicono, si sentono, pensate che bello, cittadini del mondo, loro si sentono cittadini del mondo, e pensano che lavorare in Francia, Stati Uniti credo di no, un po', ma insomma Francia, Germania, Belgio, Cina, sia come lavorare in Italia. Ecco, noi oggi abbiamo per cogliere quello che lei non mi sta dicendo, ma la sfida è come facciamo? Creiamo le condizioni per riportarli qua. Cioè l'Italia è un paese nettamente migliore di tante cose e il professor Giovannini lo ricorda, lo ha ricordato tantissime volte, siamo penso l'unico, poi chiederò a Enrico se è vero, ma abbiamo due articoli della Costituzione dove abbiamo inserito lo sviluppo sostenibile, non siamo proprio gli ultimi e quindi potremmo anche essere un po' più orgogliosi di quello che abbiamo fatto oltretutto quello che resta da fare. Grazie prof. Grazie mille. Sì, un flash, professore, sì. Assolutamente. Nel momento in cui la funzione di produzione è pronta a cambiare e cambia così rapidamente, il costo del lavoro, ricordiamoci, è il 25% dei costi complessivi. Usare il costo del lavoro per unità di prodotto come misura di competitività è novecentesca quando le funzioni di produzione erano costanti. Questo lo dico perché se guardiamo gli indicatori sbagliati, poi siamo tentati appunto di abbattere il costo del lavoro sempre e comunque e paghiamo anche i dottori di ricerca 1500 euro netti al mese in meno rispetto a quello che guadagnano in un altro Paese europeo. Quindi possiamo anche attrarli ma se c'è una differenza di 1500 euro netti al mese è veramente difficile. Le imprese si devono fare un esame di coscienza importante. Grazie. Presidente, andiamo su un discorso di Sostenibilità come affidabilità. Ha un senso questo discorso di trasformare la sostenibilità in una maggiore affidabilità, lega un po' tutto quello che abbiamo detto, in particolare però per una mutua assicurativa. Allora per una mutua assicurativa la risposta sembrerebbe semplice. Cioè il fatto che ho detto prima che non dobbiamo remunerare gli azionisti e che quindi possiamo portare a patrimonio quello che è il risultato del lavoro è un rafforzamento e lo abbiamo nei fatti perché se facciamo la media dell'indice di solubilità che è il modo di valutare la forza delle compagnie, le mutue siamo in due, comunque siamo sopra alla grada di un'indice di solubilità. E' un'indice di solubilità molto grande rispetto alla media delle società operazioni. Posso citare un esempio proprio pratico. 15 giorni fa abbiamo visto la pubblicità di Assicurazione Generale che è un leader del mercato italiano sul proprio indice di solubilità tra i migliori di mercato 210 e Itas Mutua ha chiuso a 237 e Reale ha addituto a 326 come gruppo di indice di solubilità. E' una solidità che deriva diremo dalla struttura stessa della società ma non è la struttura stessa, è il paradigma che dicevo prima che è cambiato, cioè il fatto di avere un approccio diverso nei confronti degli assicurati, dei soci o anche dei danneggiati permette di avere, faccio un esempio pratico, dei reclami nel nostro caso al di sotto del 50% rispetto alla media del mercato permette di avere al rinnovo delle polizze una retente che arriva quasi al 90% quindi il 90% delle persone rinnovano il contratto con noi saremo anche più convenienti dei prezzi, può essere ma è anche un approccio diverso. Parlevamo prima delle donne e dei giovani sull'approccio, la società ha un asilo unito perché è bello dire che convoggiamo le donne però dobbiamo anche permettere di far sì che le donne vengono coinvolte e quindi permettere di lasciare, diremo quelli che sono, la fine dei doveri familiari che però ricadono sulla donna. L'utilizzo di congedi familiari da parte del 40% di maschi, quindi il maschio ha cambiato approccio, ha il 29% di donne dirigenti, quando arrivai in ITAS nel 2007 i dirigenti donne erano 0, ora sono il 29% quindi è un cambio di mentalità che è avvenuto nel tempo, è un approccio diverso. Nel momento in cui venne chiamato ad assumere la presidenza di questo consiglio le linee di guida che sono state estese e sono state condivise dal consiglio al secondo punto perivedevano l'utilizzo di intelligenza artificiale. A me piace raccontare un pochettino quello che è successo, all'interno dell'azienda ci fu una proposta nei confronti dei giovani di IT che volessero mettersi in gioco di studiare l'intelligenza artificiale, quindi 10-15 ragazzi ebbero la possibilità di essere formati, di prendersi del tempo purché in un rapporto fiduciario avessero investito del tempo per formarsi e studiare questa nuova tecnologia. Quante donne? Purtroppo le donne all'interno di quel gruppo non ce n'era neanche una, perché secondo me manca la formazione delle donne all'inizio, manca la formazione STEM delle donne. Quello che mi piace dire è che questi giovani nel giro di 6 mesi sono riusciti a sviluppare senza nessuna consulenza esterna un progetto che permette l'apertura di un sinistro partendo da un video dell'autoveicolo che ha il sinistro partendo dal danno raccontandolo con un linguaggio naturale e questo permette la generazione nell'archivio di tutti quanti dati al sinistro. Non c'è più bisogno del famoso modello del CID, si fa un video e si invia. E questo è una tecnologia che verrà portata nel giro di qualche mese, verrà ingegnerizzata e portata nella pratica, ed è un riscontro di quella che è la fiducia che può essere data ai giovani e di quella che è la forza della loro conoscenza, del loro entusiasmo. Grazie mille, molto molto interessante. Allora, abbiamo finito, però, e visto che stiamo anche in linea con i tempi, però non vorrei sottrarci a un paio di domande, ma proprio domande flash e pertinenti soprattutto. Qualcuno del pubblico vuole fare qualche domanda? Dio il mio microfono così, scendo io? Dai, scendo io. Qui. Grazie. Prego, a chi vuole. Ho una domanda per il responsabile della sostenibilità di Philip Morris International. Magari suona provocatorio la mia domanda, ma non lo è. Ha parlato dello sviluppo di nuovi prodotti che non comportino la combustione. E i costi però di smaltimento di questi dispositivi elettronici nella prospettiva di lungo periodo, perché sto pensando alle auto elettriche, la Tesla, i costi di smaltimento nel lungo periodo sono notevoli. Non voglio essere provocatorio, non solo il costo di smaltimento, ma anche di acquisto, perché da dove vengono questi minerali? Il litio che viene utilizzato per le batterie è una risorsa scarsa. Da dove viene? Possiamo riutilizzarlo. Quindi quando parlo di sostenibilità come quadro riferimento per l'innovazione, questo è uno degli spazi in cui si deve esprimere. Se vuole, devo comunque affrontare il danno, quindi il compromesso è di utilizzare più materiali, ma non è che uno diciava, riduco il danno per cui va bene anche produrre più scarti. Non è questo il nostro punto. In che modo posso affrontare questo spreco, questi rifetti? Vi parlavo di questo investimento in un impianto di riciclaggio dei dispositivi che abbiamo in Italia. Quindi vale sia per i dispositivi che il materiale di consumo. Ma non ci fermiamo qui, perché nel futuro utilizzeremo materiali diversi, dispositivi diversi. Quindi è un processo costante dove chiaramente occorre fare dei compromessi, accettarli. Però bisogna continuare a migliorare il processo e consentitemi di intervenire con un ultimo commento. Mi piace che abbiamo avuto questa discussione. Sono assolutamente d'accordo con il professor Giovannini, perché è bene che abbiamo identificato le specifiche dei problemi normativi a cui assistiamo. E sono assolutamente d'accordo del fatto che non è che possiamo appunto buttare il bambino con l'acqua sporca, ma la natura del compromesso di oggi è importante. Non possiamo fare marcia indietro, però dobbiamo essere anche trasparenti sul fatto perché siamo arrivati a 400 pagine di standard che sono perfetti, ma sono un ostacolo dell'obiettivo. Quindi ritengo che in questo momento bisogna capire come definire i passi, perché tutti siano convinti di queste direzioni. Di nuovo non bisogna buttare il bambino con l'acqua sporca. Grazie, grazie, M. Coletta. Qualcun altro vuole fare domande? C'è una qui. Salve. Per il professor Samio, grazie per il suo intervento. Volevo però, si continua a sperare l'integrazione dei giovani nelle aziende vecchie. Io lavoro tutti i giorni con tanti giovani, è difficile, è impossibile. Secondo me ci sono due sistemi completamente diversi, bisogna accettare che i giovani vengono espulsi o preferiscono andare all'estero per tanti motivi. Qualità della vita, tassazione zero, ci sono tanti aspetti, e le aziende non crescono, non solo legate al management, ma anche ai colleghi intermedi. C'è un problema di cultura, secondo me è bello dire sì, sì, sì, ma la realtà è completamente diversa e nessuno vuole portare questo cambiamento. Parcialmente d'accordo, anzi, per dire quello che penso, per niente d'accordo, nel senso che lei dice una cosa assolutamente vera fotografando un pezzo della realtà. È stato fatto un esperimento in un'azienda che ha un nome e un cognome dove hanno messo insieme più generazioni per affrontare un problema. E l'hanno fatto con dei team diversi. Un team era guidato da un esponente della Gen X, quindi avete presente, Warchaolik, quindi lavoro è tutto. E quindi una delle cose che aveva chiesto per risolvere era bisogna fare straordinario. I giovani, la Gen Z, cioè straordinario, per risolvere un problema non ci stanno. Il team guidato dalla Gen Z ha avuto un altro approccio. Che cosa voglio dire con questo? Dobbiamo riconoscere questa differenza. La soluzione non è né la fuga né l'espulsione. Dobbiamo convivere, cioè dobbiamo, e dobbiamo trovare il modo di chi appartiene alla Gen X non ritenere dei lavativi, chi non è disposto a fare straordinario. Cioè, uno non è disposto a fare straordinario o lavorare il sabato, non è un lavativo. Ha fatto il suo, il patto con l'azienda, ha raggiunto gli obiettivi. Che vuoi ancora dire? Ti deve vendere altra parte di vita secondo la sua prospettiva. E viceversa, Gen Z, riconoscere che anche chi ha un approccio diverso, perché abbiamo un approccio differente, diventa un modello, comunque diventa importante perché ha un approccio rispetto al lavoro. Ecco, io trovo oggi che questa incommunicabilità faccia molto danno e la soluzione non è azienda o tutte vecchie o tutte giovani. Però incommunicabilità anche da parte, non solo del boomer, ma anche viceversa. Però vede, quando io oggi in sala vedo almeno tre generazioni, se ci sono dei ragazzi che ascoltano, leggono, studiano e studiano molto, frequenta uno festival, invece di andare a fare altro, significa che non è che non riconoscono valori in chi li sta passando. Loro ce l'hanno questa cosa. Vogliono la predica, non vogliono. Ecco, non ci sei il sabato mattina in azienda, ergo sei un lavativo, basta. Anche perché, se possiamo proprio dircela tutta, appartenendo a quella generazione faccia autocritica, non è che poi ho tantissime altre cose da mettere sul tavolo in termini valoriali, in termini di... Quindi se questo è quello che consegniamo, forse noi dovremmo fare un po' di analisi di coscienza a casa nostra, Gen X, e dire ai giovani siccome non rispondi al mio modello, siccome non sei un tondo, come sono io, e lui invece è un quadrato, non funzioni. No, dobbiamo trovare il modo di farli funzionare tutti e due. Grazie. Faccio un'ultima domanda, chiedo. Un'ultima domanda. A questo punto un Gen Z, se vuole. Qualcuno che alza la mano? No. Non alzano la mano, messaggiano, va bene. Allora, a questo punto, se nessun altro può fare domande, io ringrazio tutti i relatori, dott. Coletta, dott. Samio, presidente Rova, e il professor Giovannini in remoto. Grazie mille per aver partecipato allo stesso. Grazie a tutti. Grazie. Grazie. Grazie. Grazie.